在中國這個復(fù)雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴(kuò)張，一邊是新冤家星巴克的嚴(yán)陣以待，麥當(dāng)勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象升級。
盡管還是那位紅鼻子的麥當(dāng)勞大叔坐在店前沖著顧客微笑，麥當(dāng)勞卻注定與以前不同，至少在中國市場如此。
6月30日，裝修一新的北京麥當(dāng)勞翠微餐廳重新開業(yè)：長條餐桌，免費半小時Wifi, 沙發(fā)座椅，餐廳內(nèi)有一大半面積留給了麥咖啡(McCafe)，另一半則是傳統(tǒng)的漢堡和薯條。餐廳的很多位置，傳統(tǒng)的紅色主色調(diào)被代表麥咖啡的黑色所替代，而濃郁的咖啡香味更是蓋過了雞腿和漢堡的味道。
據(jù)北京麥當(dāng)勞食品有限公司總經(jīng)理曹文寶的介紹，接下來的時間里更多的麥當(dāng)勞餐廳將會以翠微店為模板重新改造，3年之內(nèi)，北京80%的麥當(dāng)勞餐廳將完成形象升級，而“麥咖啡”將成為麥當(dāng)勞未來主推的產(chǎn)品。
不僅是北京，在上海、深圳、廣州等地，類似的餐廳形象升級活動已經(jīng)展開，新的店面升級都圍繞麥咖啡這一全新主題。在進(jìn)入中國的第20個年頭里，麥當(dāng)勞開始了前所未有的提速。左手搏斗肯德基，右手較勁星巴克的麥當(dāng)勞大叔，不可避免地站在了一個充滿挑戰(zhàn)的十字路口。
本地化之痛
很少有一家跨國公司會感受到麥當(dāng)勞在中國的巨大落差：一方面，這家公司在改變了全世界的飲食結(jié)構(gòu)上立下了汗馬功勞，在全球快餐市場幾乎獨孤求敗;另一方面，在最具潛力的中國市場競爭對手肯德基卻已經(jīng)占得先機(jī)。
根據(jù)歐睿信息咨詢公司(Euromonitor International)的數(shù)據(jù)，2005-2007年，麥當(dāng)勞在中國快餐連鎖市場份額為21%，而同一時期肯德基的市場份額卻達(dá)到40%。
在店面數(shù)量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數(shù)突破3000家，覆蓋了大多數(shù)二三線城市，而麥當(dāng)勞中國門店數(shù)量僅相當(dāng)于肯德基的1/3。
實際上，在中國人對西式快餐經(jīng)過最初的興奮期之后，肯德基和麥當(dāng)勞都曾面臨著增長上的困境。不同的是，面對中國這個龐大而復(fù)雜的市場，肯德基選擇了放下身段盡力本土化，而麥當(dāng)勞則依然如故。
作為肯德基的母公司，百勝集團(tuán)把中國區(qū)看作自己的掌上明珠。在金融危機(jī)的2009年，中國區(qū)(包括中國的大陸、中國臺灣、泰國)貢獻(xiàn)了百勝全球營收的34%;除此之外，中國區(qū)還獲準(zhǔn)設(shè)立了獨立的產(chǎn)品研發(fā)中心。肯德基在中國大陸推出的油條、皮蛋瘦肉粥等產(chǎn)品，甚至包括在泰國市場推出的米飯都是拜此所賜。肯德基將本土化做得風(fēng)生水起。
相比之下，麥當(dāng)勞中國區(qū)就遠(yuǎn)沒有肯德基中國那么幸運。在組織架構(gòu)上，麥當(dāng)勞中國區(qū)之上至少還有麥當(dāng)勞全球、麥當(dāng)勞亞太中東和非洲區(qū)、麥當(dāng)勞北亞區(qū)三層架構(gòu);在門店數(shù)量上，公開數(shù)據(jù)顯示，截至到2009年底，麥當(dāng)勞中國門店數(shù)為1135家，僅相當(dāng)于麥當(dāng)勞全球門店數(shù)的1/30;而在戰(zhàn)略上，麥當(dāng)勞中國的營銷只是麥當(dāng)勞全球戰(zhàn)略的延續(xù)，即使是當(dāng)前的餐廳形象升級，也不過是麥當(dāng)勞在全球推廣麥咖啡業(yè)務(wù)的延展而已。
很多人認(rèn)為，對于麥當(dāng)勞這個以極度標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)靡世界的食品巨頭來說，差異化是和它骨子里的基因背道而馳的。不過，這種認(rèn)識也許并不全面。很多人并不了解，實際上，麥當(dāng)勞曾經(jīng)嘗試過為某地區(qū)市場做出改變。
有資料顯示，2002年，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了歷史上第一次虧損，公司解雇600位員工，關(guān)閉175家餐廳，2003年麥當(dāng)勞嘗試了進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這樣的背景下，同年麥當(dāng)勞選擇在中國臺灣地區(qū)的350多家麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行本地化經(jīng)營嘗試：在午餐和晚餐時間售賣米飯。彼時麥當(dāng)勞推出的咖喱豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉、泰式辣雞等4款米飯?zhí)撞褪欠浅１镜鼗亩ㄖ撇似罚茏屓硕恳恍隆?/P>
但是，麥當(dāng)勞在中國臺灣地區(qū)的本地化選擇了一個極其不合適的時機(jī)，當(dāng)時臺灣正經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊。而麥當(dāng)勞的本地化套餐，售價達(dá)129元新臺幣，比超級市場的快餐盒飯貴2.5倍。最終，這次革新以失敗收場。
堅守了幾十年標(biāo)準(zhǔn)化的麥當(dāng)勞，在終于下決心嘗試本地化之后卻遭遇了慘敗，這似乎進(jìn)一步鞏固了總部對本土化的謹(jǐn)慎態(tài)度，同時也讓麥當(dāng)勞中國大陸失去了進(jìn)行本土化革新的機(jī)遇，進(jìn)而被善于本地化發(fā)展的肯德基暫時蓋過了風(fēng)頭。
另一個被麥當(dāng)勞在中國“遺忘”的法寶是它賴以成功的特許經(jīng)營。
1954年，52歲的麥芽機(jī)推銷員雷·克羅克在加州遇到了以工廠生產(chǎn)線的方式經(jīng)營連鎖漢堡包餐廳的麥當(dāng)勞兄弟，他決定加入他們大干一場。
7年后，克羅克揣著270萬美元積蓄準(zhǔn)備豪賭一場——他從麥當(dāng)勞兄弟手中買下了7家麥當(dāng)勞餐廳。與此同時，克羅克還在麥當(dāng)勞之外成立了一個房地產(chǎn)公司，負(fù)責(zé)尋找適合的開店地點，向業(yè)主租賃土地及房屋。
這家地產(chǎn)公司以20年的合約租得土地及店面以后，再把店面轉(zhuǎn)租給連鎖店，在其中賺取差額。這樣，只要承租的加盟者能夠存在下去，麥當(dāng)勞至少可以在房地產(chǎn)上賺到40%的利潤。更有利可圖的是，物價逐年上漲，麥當(dāng)勞收取的租金也水漲船高。
憑借著這種特許經(jīng)營模式，麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)攻城略地，迅速擴(kuò)張，以至于年近70歲的克羅克后來在跟人聊天時還感慨道：“其實我不做漢堡包業(yè)務(wù)，我的真正生意是房地產(chǎn)。”
多年以來，分散在全球各地的加盟店的租金為麥當(dāng)勞貢獻(xiàn)了絕大多數(shù)的收入。而在中國，由于99%以上的門店都是麥當(dāng)勞直營，特許經(jīng)營的收入趨近于零。
一位麥當(dāng)勞中國前高管曾表示，中國市場不成熟不規(guī)范，出于保護(hù)投資者利益的考慮，盡量不搞特許經(jīng)營。今天看來，麥當(dāng)勞的謹(jǐn)慎恰恰給了它的對手搶占市場的機(jī)會。早在2006年，肯德基就宣布將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元，鼓勵特許經(jīng)營，開始了在中國內(nèi)地三四線城市的大幅擴(kuò)張。
盡管麥當(dāng)勞中國最終還是悄悄重啟了特許經(jīng)營，然而幾年的時間里肯德基門店已經(jīng)深入大陸腹地，麥當(dāng)勞開始為自己當(dāng)初對中國市場的謹(jǐn)慎買單。
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