終于，魯冠球借了4000元錢，帶領(lǐng)6個農(nóng)民一起，辦起了寧圍公社農(nóng)機廠。起初，沒有地方買原材料，魯冠球就蹬著一輛自行車每天過江到杭州城，走街串巷收廢舊鋼材。在那個鐵桶般的計劃經(jīng)濟年代，生產(chǎn)什么，購買什么，銷售什么，都由國家下達指標，如果指標之外的物品流通便屬“非法”。
好在聰明的魯冠球有過米面廠的痛苦經(jīng)歷，他吸取經(jīng)驗東鉆西闖，好不容易找到了一條能夠讓農(nóng)機廠活下來的縫隙———為周邊公社的農(nóng)具提供配套生產(chǎn)，比如飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。
之后的10年間，魯冠球就是靠作坊式生產(chǎn)，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品，艱難地完成了最初的原始積累。1978年農(nóng)機廠竟已有300號人，年產(chǎn)值300余萬元，廠門口更掛上了寧圍農(nóng)機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠、寧圍失蠟鑄鋼廠等多塊牌子，到這一年的秋天，他將寧圍萬向節(jié)廠改名為蕭山萬向節(jié)廠。這也成為今天萬向集團的前身。
其間，除了管理工廠，他還辦起了農(nóng)場、養(yǎng)鰻場、蛇場。總之，只要是他認為能賺錢、做得了的營生，他都想嘗試一下。
十年添個零
農(nóng)村開始實施承包責任制后，一直想大干一場的魯冠球手更癢了。1983年，他把自家自留地里2萬元苗木全部拿出來抵押，承包下蕭山萬向節(jié)廠。
事實證明，魯冠球是有眼光的。承包第一年利潤就超額完成了154萬元，以后年年超額完成承包任務。第一年完成承包后，政府獎勵他44.9萬元，他卻把錢全部用在了工廠培養(yǎng)人才和建造鄉(xiāng)村小學上。到1985年，魯冠球放棄的獎勵達300萬元之多。他的仗義和善行令他名聲大噪，1985年被評為全國新聞人物，1987年被評為全國十大農(nóng)民企業(yè)家。
雖然這時的魯冠球在全國已經(jīng)小有名氣，但民營鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)想要在商界立足仍不是一件容易的事情。早在1980年時,全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得知消息后，魯冠球立即叫上銷售科長，帶著滿滿兩卡車的“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品趕到了膠南。但大會組織者拒絕鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)入場。千辛萬苦趕到膠南卻被拒之門外，銷售科長一下就泄了氣：“這不是瞧不起人嗎?鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)怎么了，難道我們是后媽生的?”同來的工作人員也提出收兵回去算了。
魯冠球安慰著大家：“不就是不讓我們進去談嘛，但沒有說不準我們在外面談。我們可以在場外擺地攤嘛。”地攤擺了，“錢潮牌”萬向節(jié)在訂貨會上一炮走紅。此后，魯冠球一直堅持薄利多銷，“錢潮牌”產(chǎn)品牢牢占據(jù)了全國65%以上的市場。
1990年10月，經(jīng)浙江省人民政府批準，萬向集團正式成立，魯冠球成為萬向集團的法人代表。1994年1月10日，這是令魯冠球終生難忘的日子。萬向錢潮股票在深圳股市上市了。7年前，就是因為萬向是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而被有關(guān)部門無情地拒絕股票發(fā)行。而今天魯冠球的努力終于得到了認可，萬向也由此開始了新的發(fā)展。
上世紀70年代，萬向集團實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元;80年代日創(chuàng)利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元;90年代日創(chuàng)利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元。魯冠球告訴記者，“萬向計劃到2009年力爭日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入超過1000萬”。從而實現(xiàn)他“奮斗十年添個零”的目標。
穩(wěn)步邁向世界
1984年春，萬向的產(chǎn)品在廣交會上得到了外商的青睞，美國派萊克斯公司定購3萬套萬向節(jié)。這一訂單在當時被稱為中國汽車產(chǎn)業(yè)的“出口第一單”。緊接著，美國舍勒公司也與萬向簽訂協(xié)議：5年內(nèi)每年至少20萬套。舍勒公司是始創(chuàng)于1923年的美國汽車配件巨子，擁有世界上最多的萬向節(jié)專利。
“要和外國人打交道，就要學習別人近百年的先進管理經(jīng)驗。”魯冠球說，1992年萬向把人員派往美國，真正感受到了與國際市場的差距。比如，美國一家同行企業(yè)只有250人，年生產(chǎn)400萬套萬向節(jié)。而當時的萬向，有近千名員工，年生產(chǎn)只有80多萬套。對照美國企業(yè)，萬向采取了以高起點投入，引進高精尖設(shè)備，培育高素質(zhì)人才，制造高檔次產(chǎn)品，企業(yè)整體素質(zhì)得到有效提升。
1994年，萬向美國公司成立，使萬向充分利用國內(nèi)的資源優(yōu)勢，融合美國本土化運作，高起點，邁大步。公司實施了以“股權(quán)換市場”、以“設(shè)備換市場”、以“讓利換市場”、以“無形資產(chǎn)收購”等資本經(jīng)營與發(fā)展實業(yè)相結(jié)合的運作技巧，先后在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個國家建立19家公司。走出去的戰(zhàn)略不僅擴大了萬向的國際市場份額，更為其利用國際資源打開了通道。
2001年8月，萬向成功收購了美國納斯達克上市公司UAI;2007年7月，萬向又收購了美國AI公司30%股權(quán)，成為其第一大股東。
當年，魯冠球創(chuàng)辦萬向美國公司時訂了三大目標：第一，在美國樹立萬向形象，把產(chǎn)品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場;第二，搜集信息，及時反饋給集團以拓展新的領(lǐng)域;第三，優(yōu)化組合國際資源，讓國際資本為我所用。現(xiàn)在來看，魯冠球的三大目標都實現(xiàn)了。 本新聞共 6頁,當前在第 2頁 1 2 3 4 5 6
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