去年7月9日，本報《風投秀場》欄目正式亮相，旨在為創(chuàng)業(yè)者和投資人架起一座空中交流平臺。在亮相10個月的時間里，本欄目聚焦國內(nèi)外的最新投資動向、風投關注的熱點板塊、成功案例背后的投資邏輯等話題。而另一項重要“任務”，則是通過本報的966965熱線征集創(chuàng)業(yè)項目，并幫助創(chuàng)業(yè)者尋找“錢”途。目前，已有200多個創(chuàng)業(yè)者通過各種方式向我們發(fā)來了他們的創(chuàng)業(yè)點子和創(chuàng)業(yè)夢想。但商報記者采訪發(fā)現(xiàn)，除了受困于資金緊張之外，創(chuàng)業(yè)者在初期還存在一些錯誤的認知，而這些認知或許會直接導致初創(chuàng)企業(yè)的衰落。商報記者從中歸納梳理出四大具有代表性的誤區(qū)，本期特地請來風投管理人和專業(yè)人士對此問診把脈。
誤區(qū)
1
有技術就能抓住市場
商報記者曾采訪過這樣一個案例。早在2011年，四川美術學院7個大學生在該校的孵化園內(nèi)，注冊成立了重慶楓香文化傳播工作室，并在重慶市“第二屆大學生創(chuàng)業(yè)大賽”中拿下了一等獎。公司核心成員喬雅君此前告訴商報記者，他們找風投的目的，不光是為了錢，更需要的是“市場經(jīng)驗”。
“創(chuàng)業(yè)初期，我們認為只要做好了項目，就能樹立口碑，并迎來源源不斷的訂單。”喬雅君說，但隨著業(yè)務的擴大以及客戶層次范圍的不斷擴大，這樣的推廣手段就露出了弊端。“盡管我們有為大型企業(yè)和公司裝修的能力，但我們卻不知該用怎樣的方法和手段來抓住這些客戶。”喬雅君說，引入一套規(guī)范化的管理系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)對他們是當務之急。
建議：“公司主要是缺乏專業(yè)化的銷售體系和銷售人員。”三屋創(chuàng)投副總裁戴偉國昨日向商報記者表示。
戴偉國指出，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長與發(fā)展的不同階段需要具備不同的素質：企業(yè)創(chuàng)建前3年為生存期，創(chuàng)業(yè)者對專業(yè)領域的領悟能力和開拓能力尤為重要；隨后4～10年為成長初期，創(chuàng)業(yè)者的管理工作明顯加重，需要很強的組織能力和整合、協(xié)調各種資源的能力；10～15年以上則進入成熟期和穩(wěn)定發(fā)展期。他表示，從以上案例可以看出，企業(yè)正處于從第一到第二階段的過渡期，創(chuàng)業(yè)者應學習當好管理層，并建立一個完整的銷售和管理體系。
誤區(qū)
2
把控股權讓給投資者
“中國創(chuàng)業(yè)者面臨的一大陷阱就是天使很早占去大股份。”作為國內(nèi)首批天使投資人之一，“創(chuàng)新工場”掌門人李開復曾如此表示。不過，在本報接觸的早期項目中，很多創(chuàng)始人卻以“太缺錢”或者“不懂市場”為由，干脆主動把控股權讓給了投資者。而“熱心”的投資者也總以為自己的參與可以給創(chuàng)業(yè)者帶來更多的支持。
3年前，天使投資人王偉了解到我市一所高校的老教授正帶領團隊研發(fā)一種名為“聚丙交酯”的技術。因為看好這一產(chǎn)品的應用前景。王偉以注資600萬元和幫忙申請國家扶持資金為籌碼與該團隊達成合作，并拿到新公司85%的股權。不久后，該公司獲得500萬元的國家補助資金。
隨后不斷的投入使王偉感受到了成本壓力。于是他找到團隊的一名核心成員，想給其5%的股權單獨合作。消息不脛而走，老教授帶著自己的團隊撤出了該公司。而核心團隊的撤出使公司迅速破產(chǎn)，最后，整個工廠賣了不到100萬元，按照股權，王偉僅分得幾十萬。
建議：“天使投資的主體是創(chuàng)業(yè)團隊，不是投資人。”智基創(chuàng)投合伙人劉琦開昨日接受商報記者采訪時指出，創(chuàng)業(yè)團隊持股比重低，那么回報也低，這樣的結果只有兩個：一是傷害創(chuàng)業(yè)團隊的積極性和創(chuàng)造性，加大項目成功的難度；二是，項目出現(xiàn)起色后，創(chuàng)業(yè)團隊不甘心為別人做嫁衣，從而半途撤退。
“創(chuàng)業(yè)者不控股一般也有兩種原因，一是自己對企業(yè)未來都沒有信心；二是投資人太強勢，過分插手企業(yè)內(nèi)務。這兩種情況都給企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患。”劉琦開說。只有項目股權結構主次明確，才不會傷害投資者的主動性，也不會致天使“折翼”。
誤區(qū)
3
電商創(chuàng)業(yè)者復制巨頭模式
復制電商巨頭們的經(jīng)營模式，正成為許多創(chuàng)業(yè)者掘金互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一步。“頭等倉”就是其中一個。
2011年4月，蔣運強的“頭等倉”建立起來了。由于下海之前有著多年的銷售經(jīng)驗，蔣運強手中有不少知名快消品的進貨渠道。于是，他最初成立了一家與京東商城類似的B2C商城來經(jīng)營家庭消費品。但令他意外的是，網(wǎng)站上線3個月，幾乎一單未接。在虧損了近百萬后，蔣運強終于醒悟，小電商與成熟電商拼價格無疑是雞蛋碰石頭。只有切入細分市場，尋找大電商留下的空隙，才能讓“頭等倉”存活下去。于是，蔣運強將銷售品范圍細分到了“母嬰用品”，同時還在線下開設了實體店，顧客可上門選購。
建議：“除非有著足夠的實力，否則各位剛進入行業(yè)的企業(yè)應盡量避免去挑戰(zhàn)"巨頭"的地位。”三屋創(chuàng)投副總裁戴偉國表示。
他認為，初創(chuàng)型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在入行之初最聰明的做法，就是想是否能站在巨人的肩膀上去發(fā)展，這樣成功的幾率才將大大提升。“小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可先考慮掌握兩種優(yōu)勢：一是設法掌握獨家的線下資源，二是掌握關鍵技術。”戴偉國說，目前各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭積極開展的O2O服務, 會與第三方合作。如果小企業(yè)能夠設法抓住線下資源,未來會有機會與巨頭們形成戰(zhàn)略合作，或可站穩(wěn)腳跟。而小企業(yè)要掌握足夠關鍵且獨家的技術，才有足夠的吸引力。
三屋創(chuàng)投的合伙人黃瀟瑩則表示，除了與巨頭電商合作，尋找細分市場也非常重要。黃瀟瑩建議，電商創(chuàng)業(yè)者可先做好市場調研，尋求市場最需求的東西，在罅隙中尋求細分市場，專注細分領域，這樣成功的可能性會大幅度提高。
誤區(qū)
4
有大把專利就有核心競爭力？
把“專利”當成核心競爭力，這在商報記者之前采訪過的不少項目中幾乎是一個普遍存在的現(xiàn)象。年逾80的創(chuàng)業(yè)者章傳華憑借其利用紅甜菜深加工做成的藥膳類保健食品飲料產(chǎn)品，一口氣拿下了22份專利申請書，其中有7份已在市科委登記。“紅甜菜本身具有抗癌、療養(yǎng)胃病等一系列保健成分，再加上口感良好，只要利用現(xiàn)代化生產(chǎn)和多功能的配方，這樣的保健食品飲料在中國一定有市場。”采訪中，章傳華自信地告訴商報記者。而同樣對專利產(chǎn)品所帶來的回報信心滿滿的，還有重慶燕藍科技有限公司的總經(jīng)理李克仁。他自己研發(fā)設計的遙控釣魚船和航模，不僅聘請了專業(yè)的航模設計師，并且成功申請了航模相關專利4項、釣魚船2項，據(jù)悉，在全國航模580余項專利中，他是重慶“第一人”。
建議：“現(xiàn)在有不少人認為產(chǎn)品只要有了專利，就說明這個東西是創(chuàng)新的、有極高價值的。其實不然。”北京同恒源知識產(chǎn)權代理有限公司合伙人趙榮之告訴記者。趙榮之指出，國家每年有上百萬件專利，專利雖然一定程度上保證了產(chǎn)品的獨創(chuàng)性，但對于風投來說，專利絕對不是第一吸引要素。“專利不等于創(chuàng)新，你有了專利不等于產(chǎn)品是獨一無二的。”趙榮之坦言，關鍵還是看產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)是否具備核心競爭力。
趙榮之建議，一個企業(yè)或者團隊在對一件產(chǎn)品下投入成本之前，首先應該對市場情況進行一個摸底調查，了解產(chǎn)品是否有商機，再研究競爭對手的基本情況，清楚自己到底處于一個什么樣的位置。
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