翼碼銷售總裁趙江對《商業(yè)價值》記者分析其中的難點:首先成本太大,他估計每臺設(shè)備的生產(chǎn)成本在2000元左右,更大的開銷來自后期的運營維護(hù),翼碼現(xiàn)在全國31個城市開設(shè)有分支機構(gòu),單臺設(shè)備每個月的維護(hù)成本在100元以上;其次,還有一些資金解決不了的問題,比如麥當(dāng)勞等全國性的大型連鎖機構(gòu)并不積極引入這些設(shè)備,因為它會降低收銀效率,好在翼碼背后的客戶對它們有足夠的吸引力——翼碼支撐著運營商及各大銀行信用卡部門的積分兌換業(yè)務(wù),這些客戶能夠一次性花幾百萬甚至上千萬元購買用于積分兌換的產(chǎn)品。但即便如此,翼碼依舊需要銷售部、產(chǎn)品部、運營管理部、IT部等多個部門與商戶一一洽談,經(jīng)歷的周期在一年以上。然后,正如我們在麥當(dāng)勞看到的,它的驗證設(shè)備依舊沒有被放入主收銀臺,它被靜靜地置于一角,在“二維碼兌換處”的標(biāo)識牌下。
基于這些原因,丁丁網(wǎng)和愛折客則選擇與翼碼、銀聯(lián)、拉卡拉等已在線下鋪有大量硬件設(shè)備的第三方合作,借助他人力量打造商業(yè)閉環(huán)。從這個層面來看,這些第三方未來能挖掘出的商業(yè)潛力可能是它們自己從來未曾想過的。
徐磊稱自己也考慮過這些困難,但“布谷鳥”的制造成本比二維碼驗證設(shè)備低了很多,只有幾十元,他計劃以收取押金的形式將它送給商家使用。在他的規(guī)劃中,“布谷鳥”進(jìn)駐的不會是全國排名前5%的商鋪,因為那很難進(jìn)入,也不會是排名后70%的商鋪,因為它們的管理體系不好。剩下的才是它的目標(biāo)商戶,它們有一定的品牌和規(guī)模,有精細(xì)化管理的基礎(chǔ),并且對客流的營銷需求還在。當(dāng)“布谷鳥”需要大量鋪設(shè)時,為了減少人力成本,徐磊考慮以代理的方式進(jìn)行推廣。
對優(yōu)惠券分發(fā)平臺自鋪硬件的做法,有業(yè)內(nèi)人士如此評價:“硬件問題不應(yīng)該是這些做優(yōu)惠券內(nèi)容的企業(yè)去解決的問題,而應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)分工。”但他隨后又說道:“如果與第三方合作,大家的區(qū)別就只在于用戶和優(yōu)惠券數(shù)量的多少,作為一個區(qū)域性很強的業(yè)務(wù),小的優(yōu)惠券企業(yè)雖不至于沒有生存空間,卻也失去了長大的機會。”
他的話反映出優(yōu)惠券分發(fā)企業(yè)面臨的兩難境地:要么以大代價擁有自己獨享的資源,要么進(jìn)入激烈的同質(zhì)化競爭。徐磊在解釋自己為何要推出“布谷鳥”時也說道:“它能在票券的使用次數(shù)和使用者身份識別上做出限制,于是我可以把業(yè)務(wù)范圍擴展到代金券、返券、計次券等有價票券上來,而這些是商家更喜歡的營銷手段。我們現(xiàn)在想的是差異化發(fā)展,把更多的商家營銷手段信息化、電子化。”
創(chuàng)新工場合伙人郎春暉把O2O分為輕型O2O和重型O2O。前者對地面服務(wù)介入程度淺,優(yōu)勢是資產(chǎn)相對較輕,屬于網(wǎng)絡(luò)型應(yīng)用,流量購買相對容易,團(tuán)隊構(gòu)成單一,劣勢是對服務(wù)體驗缺少控制,容易進(jìn)入同質(zhì)化競爭,初期在與商家合作中議價能力較低,傭金獲取不易,大眾點評、布丁優(yōu)惠券、美團(tuán)等皆在此列。后者對地面服務(wù)介入程度深,優(yōu)劣勢與前者正好相反,典型企業(yè)有神州租車、安居客等。按此分法,與優(yōu)惠券同屬輕型O2O的其他業(yè)務(wù)也會面臨兩難境地,這也許正是大眾點評接下來發(fā)力會員管理體系,增強在用戶端管控力,以進(jìn)一步綁定線下商戶的原因。
不管輕型O2O還是重型O2O,它都要解決四個通路問題——如何把線上信息推送給線下用戶?如何把線上用戶轉(zhuǎn)化為線下用戶?如何把線下信息轉(zhuǎn)換為線上信息?如何把線下用戶變?yōu)榫上用戶?現(xiàn)階段,不斷演進(jìn)的技術(shù)和流量交換也許可以應(yīng)對第一、第四個問題,但中間兩個問題則考驗O2O企業(yè)真正的“內(nèi)功”。這四個通路相互關(guān)聯(lián),相互促進(jìn),它們所圍繞的核心,則是消除用戶與商戶、線上與線下的信息不對稱,以協(xié)助用戶更好做出消費決策,讓消費行為在順暢的信息流動中產(chǎn)生更大價值。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4
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