2012清華管理全球論壇在清華大學(xué)舉辦，在“跨國(guó)管理和國(guó)際團(tuán)隊(duì)的崛起”主題中，柳傳志表示當(dāng)年聯(lián)想收購(gòu)IBM PC時(shí)主要考慮了三方面的風(fēng)險(xiǎn)，包括品牌、員工流失和文化沖突。這其中，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)。
“經(jīng)過(guò)這么多年，我自己在體會(huì)的話(huà)，所謂人們常說(shuō)的文化磨合，其實(shí)就是來(lái)自于不同企業(yè)的人，不同國(guó)度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。”柳傳志表示。
以下為柳傳志講話(huà)實(shí)錄：
柳傳志：聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認(rèn)為這是一個(gè)蛇吞象的并購(gòu)。當(dāng)時(shí)我們想買(mǎi)Thinkpad的筆記本的品牌，購(gòu)買(mǎi)之后，市場(chǎng)會(huì)不會(huì)承認(rèn)這個(gè)品牌？第二個(gè)問(wèn)題，員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)?fù)炅艘院螅谌蚋鞯卦瓉?lái)為IBM服務(wù)的員工，當(dāng)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)去以后，他們還愿不愿意在這里服務(wù)？這是第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。最大的風(fēng)險(xiǎn)公認(rèn)為文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)。
經(jīng)過(guò)這么多年，我自己在體會(huì)的話(huà)，所謂人們常說(shuō)的文化磨合，其實(shí)就是來(lái)自于不同企業(yè)的人，不同國(guó)度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。
最高管理層里面，美國(guó)人當(dāng)了CEO以后，中國(guó)人服氣不服氣？中國(guó)人當(dāng)了CEO以后，美國(guó)人服氣不服氣？董事會(huì)之間來(lái)自于不同的董事們的意見(jiàn)，他們?cè)趺丛谝黄鹋浜瞎ぷ鳎窟@個(gè)等等。后來(lái)實(shí)踐證明，這個(gè)文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是并購(gòu)中最難解決的問(wèn)題。聯(lián)想在2009年時(shí)候，一度出現(xiàn)過(guò)巨額虧損，一個(gè)季度虧損了2.9億美元。對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的虧損，聯(lián)想已經(jīng)站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機(jī)只是導(dǎo)火索罷了。根本原因不在這里，根本原因在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。因?yàn)槿绻娴呐闪耍热缯f(shuō)，原來(lái)老IBM的人在一邊，或者新進(jìn)來(lái)的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質(zhì)的矛盾，這個(gè)公司永遠(yuǎn)不能成功。今天大概并購(gòu)七年時(shí)間，我自己認(rèn)為并購(gòu)算是成功了。主要的不僅僅是從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，聯(lián)想在并購(gòu)之前，它的營(yíng)業(yè)額是2.9億美元，現(xiàn)在是296億美元。原來(lái)國(guó)際排名大概十名左右，現(xiàn)在是處于一、二名之間。
我覺(jué)得不能用它來(lái)說(shuō)明并購(gòu)是否成功，我想說(shuō)明并購(gòu)是否成功的，我舉一個(gè)例子。聯(lián)想現(xiàn)在在歐美市場(chǎng)上，不但份額大幅度提升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了同行和市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)量。關(guān)鍵的是在歐美市場(chǎng)上我們沒(méi)有派出一個(gè)中國(guó)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的。企業(yè)文化，核心價(jià)值觀是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以證明，這是最高管理團(tuán)隊(duì)，他們叫做執(zhí)行委員會(huì)的組織里面，CEO和他的同事有四個(gè)中國(guó)人，四個(gè)外國(guó)人，非常好的融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認(rèn)這個(gè)戰(zhàn)略，能把它分拆下去。員工都要承認(rèn)這個(gè)企業(yè)非常簡(jiǎn)單的，但是很有效的核心價(jià)值觀。兩句話(huà)說(shuō)到做到，盡心盡力。
一個(gè)企業(yè)核心的價(jià)值觀，人們常說(shuō)企業(yè)文化的時(shí)候，聯(lián)想把企業(yè)文化定義為兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)核心價(jià)值觀，一個(gè)方法論。核心價(jià)值觀不能有差異，整個(gè)公司上下，由最高層討論清楚，什么是我們?cè)试S的，什么是堅(jiān)決不能允許。什么是提倡的，什么是反對(duì)的。這個(gè)東西要的非常明確，這是不能有差別的。
主持人：提到聯(lián)想的時(shí)候，我們看到，聯(lián)想今天變成全球化的企業(yè)，很難想象柳傳志先生不是一個(gè)全球領(lǐng)導(dǎo)者，我們想聽(tīng)聽(tīng)柳總對(duì)于全球領(lǐng)導(dǎo)力的看法。
柳傳志：其實(shí)我真的不是全球的領(lǐng)導(dǎo)者，而且也沒(méi)有意愿將來(lái)當(dāng)一個(gè)全球的領(lǐng)導(dǎo)者，我只是希望我年輕的同事他們當(dāng)全球領(lǐng)導(dǎo)者，而且越多越好。所以和他們一起考慮過(guò)，什么是全球領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題。
第一首先希望自己的企業(yè)愿景真的是受人尊敬的有全球影響力的公司，有這么一個(gè)追求。應(yīng)該是有全球市場(chǎng)，全球產(chǎn)品和服務(wù)，全球的員工等等。是這么一間公司，關(guān)鍵的地方我覺(jué)得是領(lǐng)導(dǎo)人能夠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)最高層的班子，這個(gè)國(guó)際團(tuán)隊(duì)能夠建立成一個(gè)好的班子，這點(diǎn)是非常重要的。
在剛才講到聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶先生建立國(guó)際團(tuán)隊(duì)的班子的時(shí)候，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人決斷力比較大，比如并購(gòu)某一間國(guó)際公司，請(qǐng)戰(zhàn)略官考慮過(guò)了，請(qǐng)CFO考慮錢(qián)的問(wèn)題他就能決定，把其他的副總裁到一起，半天時(shí)間讓大家說(shuō)yes 或no，再報(bào)到董事會(huì)上，這是以前的工作方式。
主持人：今天上午我們的演講者說(shuō)道，未來(lái)兩個(gè)星期到三星期的時(shí)候，最大的兩個(gè)國(guó)家，中國(guó)、美國(guó)都會(huì)迎來(lái)新的一屆的領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)兩位美國(guó)的委員，從你們的角度，對(duì)接下來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，有什么樣的建議關(guān)于他的外交政策。對(duì)于柳傳志、魏家福兩位你們對(duì)于誰(shuí)當(dāng)美國(guó)下一屆的領(lǐng)導(dǎo)者，你們對(duì)他們有什么樣的建議？
柳傳志：美國(guó)的兩位總統(tǒng)候選人辯論的時(shí)候，一直把中國(guó)作為集中話(huà)題，我真的感到無(wú)尚的榮幸。二次大戰(zhàn)戰(zhàn)勝的時(shí)候，中國(guó)是戰(zhàn)勝?lài)?guó)，簽字的時(shí)候卻沒(méi)人理我們，現(xiàn)在我們是絕對(duì)被重視。我們和美國(guó)的企業(yè)家至今配合都很好，一個(gè)重要的原因是雙贏。我當(dāng)初和美國(guó)公司做代理的時(shí)候到今天一直是這樣的，所以雙贏是企業(yè)家的概念，我希望不管誰(shuí)當(dāng)總統(tǒng)，制定總方針的時(shí)候，想到我們都生活在一個(gè)地球上，最好以雙贏為基礎(chǔ)，最好是兩個(gè)人在不同的跑道上努力奔跑，不要像拳擊一樣，把對(duì)方打倒，因?yàn)槟愦虻箤?duì)方的時(shí)候，自己也是受傷的。
主持人：最后請(qǐng)五位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者前輩給我們今天的各位清華的學(xué)生們提一條建議，如果他們想成為未來(lái)全球領(lǐng)導(dǎo)者，必須要做的事情是什么？
柳傳志：追求盡量高遠(yuǎn)，腳下的路每一步都要踩實(shí)。
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