2012年5月10日上午，7天酒店披露了2012年第一季度的業(yè)績報告。財報顯示，7天延續(xù)了過去幾個季度以來的快速增長態(tài)勢——第一季度凈營收為人民幣5 .45億元，同比增長29.6%；調(diào)整后歸屬于股東的凈利潤為人民幣2780萬元，同比增長84.3%，這是7天自2010年第一季度以來連續(xù)九個季度持續(xù)盈利。顯然，7天CEO鄭南雁對這一業(yè)績甚為滿意。
7天增長明顯的勢頭應(yīng)該得益于其規(guī)�；卣�。截至2012年3月31日，7天共有1044家酒店投入運營，包括417家直營店和627家管理店，遍布全國162個城市；此外還有189家酒店處于籌建期，覆蓋近200個城市，其今年預(yù)計新開360家門店，其中一季度凈增100家新店，包括6家直營店和94家管理店，從而在業(yè)內(nèi)繼續(xù)領(lǐng)跑擴張。
從2005年3月在廣州的第一家店開業(yè)，到成為中國第二個開業(yè)門店數(shù)超過1000家的經(jīng)濟型酒店品牌，7天僅用了7年時間。7天為何有如此快的擴張速度？
IT基因
在創(chuàng)立7天之前，鄭南雁的職場道路頗為跳躍。從IT技術(shù)人員到加入攜程做管理經(jīng)營，再到離開攜程自創(chuàng)7天，沒有酒店業(yè)背景的他曾被業(yè)界戲稱為“不懂酒店的CEO”。鄭南雁對此表示，“我并不覺得專業(yè)性是最重要的元素，關(guān)鍵在于企業(yè)的體系和執(zhí)行力�！�
后來，正如人們所熟知，IT基因成為了這家公司的典型特征。在7天創(chuàng)立之初，鄭南雁就帶領(lǐng)團隊開發(fā)了一套基于IT信息技術(shù)的系統(tǒng)平臺，將網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、短信和店務(wù)管理系統(tǒng)集為一體，達(dá)到即時預(yù)訂、確認(rèn)及支付功能，降低成本，且基于統(tǒng)一的IT系統(tǒng)平臺，同時架構(gòu)起了各個分支運營體系，包括店務(wù)質(zhì)量控制、開發(fā)評估推進、財務(wù)流動管理、工程采購、人力資源體系等，即電子技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)武裝傳統(tǒng)酒店業(yè)的“鼠標(biāo)＋水泥”模式。
除了可以有效提升管理效率和降低運營成本，7天的IT基因體現(xiàn)出的最明顯的優(yōu)勢就是會員制營銷。能夠自助的盡量不要人工參與，是7天一貫的理念。相比同行，7天的會員質(zhì)量和粘性都很高，其主要的業(yè)務(wù)收入都是來自會員的重復(fù)消費。數(shù)據(jù)顯示，會員對7天收入的貢獻(xiàn)率高達(dá)98%。在不斷引導(dǎo)會員到網(wǎng)上預(yù)訂的同時，7天還大力向客戶推廣利用手機端預(yù)訂酒店。如今，7天的會員超過3860萬，繼續(xù)保持業(yè)內(nèi)最大的會員體系。這樣持續(xù)發(fā)展的會員規(guī)模，將繼續(xù)為7天分店帶來穩(wěn)定的客源支持。鄭南雁稱，龐大的會員群體已經(jīng)成為7天穩(wěn)健增長的持續(xù)動力。
“放羊”式管理
在“鼠標(biāo)＋水泥”模式的基礎(chǔ)上，7天在擴張布點方面，采用“滾雪球”和“鐵桶術(shù)”，以“區(qū)域第一”的模式搶占一個地方市場，先在核心區(qū)域爭做第一，然后逐區(qū)推進，再在總量上達(dá)到突破。
針對越來越多的單店人員如何管理、財務(wù)如何運作等具體管理問題，7天沒有遵從業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的分區(qū)域分級管理制度，而是采用中央管理系統(tǒng)與分店運營實時連接的扁平化模式。鄭南雁介紹，“我們也叫做‘放羊理論’，充分發(fā)揮店長主觀能動性，讓利益一致的一個體系支撐運轉(zhuǎn)，大幅減少人力和管理成本�！�
7天連鎖酒店加盟網(wǎng)站：http://xm.cye.com.cn/xm_dy/7tian/
“我希望我能運作一個成功的模式，留給后人一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)�！鄙钍堋稄膬�(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》兩本書的影響，鄭南雁希望在摸索中創(chuàng)建出更有效的管理模型。
伴隨著追求速度的同時，7天對服務(wù)質(zhì)量的重視也不斷加強。在7周年慶典上，鄭南雁提出了7天的新品牌定位——“優(yōu)質(zhì)睡眠空間創(chuàng)導(dǎo)者”，期待對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)進行升級，從而進一步提升客戶的入住體驗及滿意度，為公司的營收帶來新的增長動力。
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