基于以上的“門檻”+“沖擊”兩個標準，假如你的產(chǎn)品只是在理念上有所創(chuàng)新，但是在技術上沒有大門檻，而且更糟糕的是你的產(chǎn)品已經(jīng)對某個巨頭的同類產(chǎn)品構成威脅，那么你受這個公司攻擊幾乎是必然的，因為這屬于他們的戰(zhàn)略防守。舉個例子，國內(nèi)出過一款語音通訊應用“米聊”。這款免費的語音通訊應用同時對移動運營商和通訊大佬騰訊構成了威脅;對做聊天工具起家的騰訊而言，推出一款類似“米聊”的工具幾乎沒有任何技術門檻。而且，騰訊原本的用戶基礎就要遠遠大于 “米聊”。在這種情況下，騰訊的“微信”推出之后，因為“米聊”沒有更多的“干貨”，就只能退居二線。
所以第三個問題很自然就是，假如你已經(jīng)預料到大公司會推出同類產(chǎn)品，請問，你的用戶會不會隨之轉(zhuǎn)移?而這里又涉及到兩個新的問題：即你的用戶轉(zhuǎn)移的成本有多高?你的產(chǎn)品或者服務是否有你自己獨一無二的東西?即你能否為用戶提供所謂的差異化服務?假如兩個問題的答案都是否的話，那么你的用戶拋棄你投奔大公司幾乎是必然的。
第四個問題是，你能否在短期內(nèi)盈利?而這個問題又涉及到公司最初的一個定位：即你是準備見好就收，還是準備將公司做大做強，將其打造成下一個巨頭?假如你一開始的定位就僅限于推出一款“熱鬧型”的產(chǎn)品，并且有非常清晰的盈利模式，那么恭喜你，你仍然可以依靠小公司運作敏捷的優(yōu)勢，在巨頭尚未發(fā)力之前就賺上一筆，然后你們的整個小團隊都可能被哪家大公司收購。但是，假如你的野心不止于此，那么送你一句話：“革命尚未成功”，后面還有一番苦戰(zhàn)。
這也就涉及到我們今天的最后一個問題，即小型的創(chuàng)業(yè)公司如何在巨頭面前實現(xiàn)“四兩撥千斤”。
其實上面的四個問題在很大程度上已經(jīng)回答了這個問題。歸根結底，還是要看，
一、創(chuàng)業(yè)公司能否在巨頭蘇醒前迅速占領用戶市場并達到一定的規(guī)模。一旦某個創(chuàng)業(yè)公司在“用戶數(shù)據(jù)”上可以跟大公司叫板，那么這家公司在品牌形象上已經(jīng)是ＣＹＥ一家“大公司”，在這個時候，用戶就不會輕易地再投奔別的大公司。而且，強大的用戶基礎往往也是風投參考的重要指標。假如這些創(chuàng)業(yè)公司有大型風投做后盾，他們未來的發(fā)展不管是在資金，還是在推廣上，都要順利很多。
二、能否為用戶提供差異化的服務。這個差異化的服務可以涵蓋很多方面，比如特殊的“品牌文化”，特殊的產(chǎn)品體驗，又或者特定的領域和客戶細分。舉個例子，在左有淘寶右有京東的電商行業(yè)，在去年“千團大戰(zhàn)”的血雨中，就有一家鎖定“化妝品團購”的聚美優(yōu)品異軍突起。且不說聚美優(yōu)品未來的走勢如何，但是在大的行業(yè)中做產(chǎn)品細分，似乎是小型創(chuàng)業(yè)公司生存下來的一個不錯選擇。因為，大公司往往要顧及到所有部門的利益，“大而全”是大公司產(chǎn)品的一貫風格。在這種情況下，做領域細分，就可以做到“小而精”，也容易創(chuàng)造品牌的用戶印象。這里我們就不得不提到被Facebook收購的Instagram。
三、能否持續(xù)發(fā)揮小團隊靈活運作，快速變化的優(yōu)勢。大公司的文件和產(chǎn)品審核流程相對繁瑣。而且正如先前提到的，小公司具有目標單一，動作敏捷的特性，他們相較于那些業(yè)務龐雜精力分散的大公司而言，可以更快地對市場反饋作出反應，對產(chǎn)品作出相應的調(diào)整和改進。所以，如果創(chuàng)業(yè)公司可以趕在大公司之前做產(chǎn)品優(yōu)化和升級，那也是一個不錯的突破口。
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