跨國企業(yè)具有優(yōu)勢？
與此同時，跨國企業(yè)也利用其全球資產(chǎn)來塑造中國的創(chuàng)新版圖。例如通用汽車與上海汽車工業(yè)集團(tuán)成立了合資企業(yè)，其在中國市場的做法是首先推出一款改版的美國廂式豪華商務(wù)車（別克GL8），然后近期才上市一款中國自行開發(fā)的版本。此模式頗受企業(yè)高管歡迎。
盡管中國政府釋放出足夠的誘因與鼓勵，希望促成一部分國內(nèi)汽車制造商登上內(nèi)燃機(jī)動力汽車市場的龍頭寶座，但實(shí)際上此市場仍然為跨國企業(yè)所主宰。從跨國企業(yè)持續(xù)享有優(yōu)勢這一點(diǎn)來看，本土企業(yè)要打進(jìn)已累積40-50年智慧資本的行業(yè)著實(shí)不易。設(shè)計與制造復(fù)雜的工程系統(tǒng)所需的技能移轉(zhuǎn)，其實(shí)是相當(dāng)大的一項挑戰(zhàn)，需要通過師徒學(xué)習(xí)、恰當(dāng)組織文化和一定的時間才能做到。
電動車行業(yè)也有類似挑戰(zhàn)。初期跡象顯示，市場偏好產(chǎn)品質(zhì)量較優(yōu)的跨國企業(yè)，但中國為了不重蹈通訊協(xié)議的覆轍，電動車行業(yè)并不全然仰賴自主創(chuàng)新。中國政府為了達(dá)到讓500萬輛插電式混合電動車和電池電動車在2020年上路行駛的目標(biāo)，對本土企業(yè)給予大力支持，包括廣泛的補(bǔ)貼和稅務(wù)優(yōu)惠，并對外國對手實(shí)施嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入管制，同時又通過政府公共采購計劃等方式來創(chuàng)造新的營收。但單靠補(bǔ)貼與獎勵，不足以應(yīng)對制造電動車的技術(shù)挑戰(zhàn)，尤其是跨國企業(yè)可能拒絕與本土企業(yè)共同投資。
中國創(chuàng)新業(yè)者的四大要務(wù)
世界上并沒有神奇的創(chuàng)新配方，對中國而言更是如此，因為國內(nèi)與跨國業(yè)者面臨的是截然不同的機(jī)會與挑戰(zhàn)。我們在這里提出的部分重點(diǎn)，例如培養(yǎng)冒險與學(xué)習(xí)的文化等是中國企業(yè)刻不容緩的要務(wù)，其他如留住本土人才等，則是跨國企業(yè)較難做到。總的來說，這些重點(diǎn)共同決定了哪些企業(yè)將能帶領(lǐng)中國的創(chuàng)新革命，以及革命的動力能持續(xù)多久。
深入了解中國客戶
阿里巴巴的淘寶網(wǎng)絡(luò)交易平臺，就是基于消費(fèi)者未獲得充分服務(wù)及無法與商家聯(lián)系等深刻洞察，加上對中國金融體系的深刻了解，從而創(chuàng)造出產(chǎn)品的一個絕佳實(shí)例。這個大型網(wǎng)絡(luò)市集讓數(shù)千家中國制造商能直接找到潛在客戶并與其進(jìn)行交易。這個貌似eBay的交易平臺實(shí)際上內(nèi)含了無數(shù)支持交易的重要創(chuàng)新，例如促進(jìn)電子資金轉(zhuǎn)帳，以及納入中國金融體系特質(zhì)的能力。若沒有阿里巴巴對客戶的深入了解與精辟剖析，就不會有今天的淘寶。
中國企業(yè)很少具備深入了解客戶問題的系統(tǒng)化能力。國內(nèi)業(yè)者傳統(tǒng)上都以制造為導(dǎo)向，重點(diǎn)放在既有商業(yè)模式的再運(yùn)用，將產(chǎn)品推到快速增長的市場上。但這些“推動”模式越來越難找尋獲利增長空間。從交付到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型需要結(jié)合更多的當(dāng)?shù)匮邪l(fā)，以及培養(yǎng)更多市場導(dǎo)向的組織，同時結(jié)合對中國客戶偏好的深入洞察，以及對當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境演變的具體掌握。具體的條件包括適合中國的研究技術(shù)，以及懂得將客戶洞察轉(zhuǎn)化為行動的人才。
許多跨國企業(yè)都具備這些能力，但除非在中國經(jīng)營已有相當(dāng)年數(shù)，否則它們可能還是缺乏對國內(nèi)市場的了解或?qū)ζ溆行?yīng)用的必要人脈關(guān)系。解決的方式就是真正在中國進(jìn)行布局，而不是僅建立前哨站。這聽起來淺顯易懂，但如果沒有來自高層的決心，很難付諸實(shí)現(xiàn)。例如許多采用“空降”部隊的企業(yè)都遭到失敗。但也有部分跨國企業(yè)懂得進(jìn)行必要投資，例如我們最近分別與兩家大型實(shí)業(yè)公司的高層主管會面，兩人都是從歐美派駐到上海，管理本公司的全球研發(fā)機(jī)構(gòu)，而這么做的理由是為了接近中國客戶，以及接近有利于跨國企業(yè)網(wǎng)羅人才的各大機(jī)構(gòu)與大學(xué)。
留住本地人才
中國的大學(xué)每年有超過1萬名理工科博士生畢業(yè)，同時還有越來越多的海歸中國科學(xué)家，這些人才是跨國企業(yè)盡力想爭取的。從事高管招聘的海德思哲公司(Heidrick & Struggles)近期的一次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，受訪的跨國企業(yè)中有77%的高層主管表示很難在中國吸引到管理人才，同時91%的高層主管認(rèn)為員工流動率是最大的人才難題。
跨國企業(yè)比本土企業(yè)更難留住人才，但隨著外國企業(yè)不斷加碼，本地業(yè)者勢必也要跟進(jìn)。例如中國企業(yè)非常善于通過營造類似社區(qū)的環(huán)境來建立員工的忠誠度，當(dāng)競爭對手提高薪資挖人時，這一做法有助于留住部分員工，但單靠這一點(diǎn)未必足夠。
由于國際品牌的影響力以及參與外企提供的導(dǎo)師制度或培訓(xùn)課程的好處日益明顯，因此致力于為中國員工搭建有意義的職業(yè)發(fā)展道路的跨國企業(yè)，應(yīng)該有機(jī)會在與中國對手日益激烈的研發(fā)人才大戰(zhàn)中勝出。相關(guān)人才舉措包括內(nèi)部培訓(xùn)課程與師徒計劃，以及與本地大學(xué)合作等。例如通用汽車就對頂尖大學(xué)的教授和工程學(xué)系的某些研究項目提供贊助，并通過這種方式與之建立更密切的關(guān)系，以便將來從中網(wǎng)羅優(yōu)異學(xué)生，并在畢業(yè)前進(jìn)行培訓(xùn)。
部分跨國企業(yè)更通過職位升遷的方式來激勵中國工程師，例如從原來支持既有的全球計劃的角色升任直接參與以本土市場為主的新創(chuàng)新活動的崗位。這種作法在制藥業(yè)中日漸普遍，值得近年來在中國設(shè)立研發(fā)或創(chuàng)新中心的他跨國企業(yè)學(xué)習(xí)。成功的關(guān)鍵因素包括設(shè)立清晰的目標(biāo)，例如是以滿足全球市場為主，或開發(fā)“立足中國、服務(wù)中國”的創(chuàng)？以及吸引或留住必要人才的明確計劃。我們常在參訪中看到壯觀的研發(fā)中心，里面擺滿了新穎的設(shè)備，但幾乎空無一人，原因就在于要招聘或留住人才實(shí)在不容易。
培養(yǎng)冒險的文化
失敗是創(chuàng)新之母，但在中國并非常態(tài)，大部分中國企業(yè)充斥著循規(guī)蹈矩的文化，破壞或改變規(guī)則并不常見，甚至不被允許。因此，企業(yè)必須想辦法讓自動自發(fā)的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵。
我們發(fā)現(xiàn)一家頂尖太陽能公司的作法是將風(fēng)險從個別創(chuàng)新者轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新小組。通過權(quán)責(zé)的分擔(dān)和小組的支持，從事冒險與試驗活動也變得更有安全感。從開發(fā)高效率電池技術(shù)到新制造流程，該公司所有開發(fā)工作都是通過這類“創(chuàng)新工作小組”進(jìn)行。對試圖激發(fā)員工自動自發(fā)精神的部分跨國企業(yè)來說，小組工作模式也證實(shí)是相當(dāng)有效的模式
創(chuàng)新文化起飛的速度也隨行業(yè)的不同而有差異。我們看到中國高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)所得用來開發(fā)適合中國的新產(chǎn)品。此模式在中國的國有企業(yè)中則較不常見，因其往往充斥著官僚風(fēng)氣和標(biāo)桿導(dǎo)向的組織文化。
促進(jìn)合作
跨國企業(yè)目前擁有優(yōu)勢的一個領(lǐng)域就是促進(jìn)合作與內(nèi)部的創(chuàng)意激蕩，這有助于產(chǎn)生令人驚喜的新洞見與新商業(yè)機(jī)遇。但許多中國企業(yè)都因傳統(tǒng)的組織與文化障礙而限制了這類交流。
盡管中國也有不少企業(yè)相當(dāng)專業(yè)且規(guī)模很大，但欠缺進(jìn)一步擴(kuò)大組織同時保持內(nèi)部充分合作的能力。他們嚴(yán)謹(jǐn)、直線式的新產(chǎn)品上市流程雖能確保快速商業(yè)化，但因過程中交接次數(shù)過多，反而容易流失重要洞察，這實(shí)際上也鼓勵了效率至上的作法。
中國一家消費(fèi)電子公司多次試圖改善其創(chuàng)新模式，高層主管不斷鼓勵員工提出新創(chuàng)意，同時支持所有創(chuàng)造一流流程的努力，新生代工程師也設(shè)計了高質(zhì)量的產(chǎn)品原型，但最終還是不具備差異化特質(zhì)的漸進(jìn)式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企業(yè)的合作，以及過度依賴建立與強(qiáng)化制造規(guī)模的流程。但真正的問題其實(shí)在于該公司整體業(yè)務(wù)的技術(shù)面與商業(yè)面缺乏適當(dāng)?shù)暮献鳈C(jī)制，導(dǎo)致具有獲勝潛力的創(chuàng)意不能成功進(jìn)入市場。隨著中國的企業(yè)逐漸成熟，這類事件的發(fā)生機(jī)率應(yīng)該也會日益減少。
中國尚未經(jīng)歷真正的創(chuàng)新革命，同時要從仰賴技術(shù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生漸進(jìn)式創(chuàng)新為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝黄剖絼?chuàng)新為常態(tài)的模式，恐怕也需要一定的時間。中國政府在這過程中將扮演著強(qiáng)有力的角色，但變革的速度以及由誰主導(dǎo)變革，最終還是取決于中國國內(nèi)企業(yè)和跨國公司的行動。
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