在中國，企業(yè)有皇帝是好事
《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：在你看來，中國管理模式與西方管理模式的基本差別在哪里？
常博逸：企業(yè)管理可以分為三個層次：知（knowing）、行（doing）、自我實現(xiàn)（being)。“知”是指經(jīng)理人需要知曉那些構(gòu)成管理“核心知識”（core understanding）的理論、框架和常識，比如你需要知道營銷的4P理論；“行”是指經(jīng)理人必須具備管理的實戰(zhàn)能力和技巧。比如執(zhí)行一個項目、進(jìn)行業(yè)績回顧、當(dāng)眾演講、賣產(chǎn)品等。“自我實現(xiàn)”的組成要素包括價值觀、態(tài)度、信仰等，是對正直、誠信、公正等品質(zhì)的踐行，以及他們?nèi)绾慰创约汉退说膬?yōu)缺點、如何對待他人、對待組織。
西方管理教育培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人把大量關(guān)注投在了“知”和“行”上面，但對管理者的自我實現(xiàn)不是很關(guān)注。而中國管理模式的重點則在于“行”和“自我實現(xiàn)”，每個成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都有很強(qiáng)烈的自我風(fēng)格，一種難以被他人輕易復(fù)制的DNA。所有中國領(lǐng)導(dǎo)者的潛意識里都認(rèn)為自己在扮演“父親”和“皇帝”的角色，他們有“皇帝情結(jié)”。
皇帝（Emporer）和王（king）不一樣，王更像是神，高高在上、不可觸摸。皇帝則是上天的代表，在儒家思想中，皇帝連接上天、土地和人民。他的工作就是為人民造福。皇帝要保護(hù)他的子民和下屬，這令領(lǐng)導(dǎo)者和他的追隨者之間產(chǎn)生了強(qiáng)大的感情紐帶和聯(lián)系。我所認(rèn)識的很多國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如四川某著名火鍋連鎖店董事長、浙江某大型食品企業(yè)創(chuàng)始人、江蘇某大型民營電纜公司老總等企業(yè)家，管理企業(yè)的方法都和中國皇帝治理國家的方式類似。
CBR：你說的這種現(xiàn)象在中國被稱為“能人企業(yè)”，通常這是受到詬病的，認(rèn)為不利于企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。
常博逸：這是一種偏見。我沒有見過哪家成功的中國企業(yè)沒有皇帝，如果沒有皇帝，它就沒有靈魂。在中國，企業(yè)有皇帝，對企業(yè)、對員工對國家都是好事情，這是中國文化決定的。古老的中華帝國衰落，是因為皇帝不再真正行使“皇帝”的職權(quán)，“皇帝”變成了一個概念和傀儡，他身邊的謀士權(quán)臣將他架空，中華帝國失去了靈魂。這就是中國管理和西方管理的本質(zhì)不同：西方企業(yè)的CEO是一個完美的職業(yè)經(jīng)理人，而中國企業(yè)若想做大，必須有一個皇帝般的CEO，成為公司全體員工的領(lǐng)路人和精神領(lǐng)袖。
經(jīng)過2008年的金融海嘯，西方人對自己的管理模式做了大量反思。你看看現(xiàn)在的全球趨勢，很多企業(yè)都開始尋求“價值”和“領(lǐng)導(dǎo)者”，這就是喬布斯備受追捧的原因。如果說杰克·韋爾奇代表西方管理的主流和典范，那么喬布斯就是個異類，他的很多作為在傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人看來是個噩夢。他對人很差勁，和他一起工作的感覺也很糟糕，就像皇帝那樣。他其實很像某些中國企業(yè)家。回到你的問題，這是全球范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人向“自我實現(xiàn)”（being）回歸的表現(xiàn)，這是一個大轉(zhuǎn)折。當(dāng)然，企業(yè)的“皇帝”們必須經(jīng)歷一個過程，先知后行，然后成為你自己，這關(guān)乎平衡。
最后，對于“皇帝”的接班人問題，我認(rèn)為也并不是不可逾越的障礙。最好的方式是專業(yè)的管理教育加內(nèi)部培養(yǎng)，讓這個人既有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹爸薄ⅰ靶小蹦芰Γ掷^承了老皇帝的DNA，帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前行。前面說的浙江某大型食品企業(yè)創(chuàng)始人就是這么培養(yǎng)他女兒成為接班人的。
CBR：那么國有企業(yè)呢？國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是皇帝嗎？
常博逸：國有企業(yè)的挑戰(zhàn)正在于它的領(lǐng)導(dǎo)者不能完全按照“皇帝”的規(guī)則行事。國企領(lǐng)導(dǎo)人是由政府指定的，發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用相對有限，不能完全成為一個“皇帝”，這使得他們的處境比較尷尬。因此現(xiàn)在中央政府不得不引入EVA考核之類的方法，用對待私有企業(yè)的方法來對國企進(jìn)行考核，使得企業(yè)更有效率，使其領(lǐng)導(dǎo)者的行為更為市場化，否則他們沒有刺激和動力。中國的國有企業(yè)和“土地”（政府）連接特別緊密，因此它既盡享其帶來的全部好處，也必須承受它的一切弊端。國企領(lǐng)導(dǎo)人其實都是很有能力的人，他們必須同時面對來自兩方面的壓力，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。
但國有企業(yè)的存在是非常必要的，無論是對于社會和諧，還是對于“保持國有資產(chǎn)”都是這樣。英國曾經(jīng)搞過全盤私有化，但那是個災(zāi)難。中國需要國有企業(yè)。
CBR：對那些來到中國的跨國企業(yè)，它們曾經(jīng)給中國帶來了很多先進(jìn)的管理經(jīng)驗和方法，你認(rèn)為未來它們將處于什么位置？
常博逸：中國始于1978年的改革開放是仿效美國模式進(jìn)行的，美國企業(yè)可以說是中國企業(yè)的“導(dǎo)師”。直到2008年，奧運會、汶川地震、西方金融危機(jī)等幾個大事件接踵而至，中國人突然找到了自信，開始反思美國模式，走自己的路。經(jīng)過了幾十年的“美國化”，美國管理的DNA和中國特有的文化DNA結(jié)合成了幾種不同的企業(yè)類型，分別是國有企業(yè)、大型私有企業(yè)、中小企業(yè)和外資企業(yè)。如今小孩正在成長為大人，原本相對成熟的跨國企業(yè)正在面臨挑戰(zhàn)，他們以前獲得成功的經(jīng)驗已經(jīng)不足以支撐未來在中國繼續(xù)成功。
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