后經(jīng)濟危機時代的中國經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型重構(gòu)，消費者逐漸從“不求最好，只求最貴”回歸到理性消費，開始尋求產(chǎn)品的最佳性價比，如家漢庭等經(jīng)濟性酒店的迅速崛起，平價藥房攻城拔寨，平價快時尚服飾的熱銷等等都是中國消費趨勢轉(zhuǎn)向的最新風(fēng)向標(biāo)，所有企業(yè)都必須要開始真正的重視消費者價值，以高效率管理和高品質(zhì)服務(wù)來獲取和取悅消費者，而這正是日本7-Eleven的成功之處，筆者以為中國化妝品專賣店亦應(yīng)如是。
本土日化專賣店經(jīng)歷前些年“黃金時代”迅猛發(fā)展之后，逐步從“量”的擴張開始尋求“質(zhì)”的增長，跨國化妝品連鎖巨頭的擴張和下沉，連鎖百貨商場挺進(jìn)二三線市場，區(qū)域優(yōu)勢連鎖店謀求擴張，而金融資本的關(guān)注和介入更將如同催化劑促使渠道競爭加劇，白熱化競爭也引發(fā)了管理升級，業(yè)內(nèi)人士已把視線從屈臣氏身上轉(zhuǎn)移，而以更寬闊的視角來從異種行業(yè)汲取管理經(jīng)驗，這無疑代表著中國化妝品行業(yè)的理念進(jìn)化和業(yè)界尋求破局之舉。
筆者曾經(jīng)與日本咨詢團隊共同工作過數(shù)年，以7-Eleven(本文中簡稱7-11)的Know-How為咨詢根基為國內(nèi)零售連鎖企業(yè)提供咨詢，咨詢團隊內(nèi)的日本顧問在日本和美國7-11工作了10年甚至30年，對7-11的發(fā)展演變有著最為切身的體會，筆者在實際運用過程中逐漸對于7-11的Know-How有了更精細(xì)的“活用”體會。
筆者想在本文中選取三個角度對于7-11的真正偉大之處進(jìn)行深度剖析，期望給予大家一些啟示。
一、 真正關(guān)注消費者價值，敢于否定自我
7-11前社長鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路，他認(rèn)為人是一種喜歡依賴過去的動物，而且總是認(rèn)為自己的經(jīng)驗是最正確的，當(dāng)進(jìn)行變革否定過去自己所有經(jīng)驗時總會排斥，但大環(huán)境的改變是如此的激烈，作為經(jīng)營者就必須時刻應(yīng)對這些變化，昨天還在進(jìn)行的事情不代表未來就永遠(yuǎn)可行，早上作了決定也許晚上就要改變，經(jīng)營者要拿出勇氣“朝令夕改”和否定自己，將過去的經(jīng)驗全部丟掉，坦然誠實的面對今天的變化，零售企業(yè)最大威脅不是競爭者或者其它，而是消費者瞬息萬變的需求變化。
日本1992年經(jīng)濟危機給日本零售業(yè)帶來的巨大影響，在日本居民收入、消費欲望和需求下降之后，具有良好“贏利模式”和管理水平的日本麥當(dāng)勞雖然在1993、1994每年都新開100家門店，但其總體營業(yè)額兩年內(nèi)都幾乎沒有增長; 同樣一直持續(xù)高速增長的7-11雖然總體營業(yè)額依然增長，但1993年之后的平均單店日銷售額開始掉頭向下，面對經(jīng)濟危機給企業(yè)業(yè)績帶來的不利影響，鈴木敏文開始進(jìn)行反思，他認(rèn)為日本已經(jīng)從賣方市場變成了買方市場，賣方市場的特點是大量生產(chǎn)大量制造，價格低廉就能暢銷，而經(jīng)濟不景氣時期他發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，超市里方便面堆積如山無人問津，而街上味道獨特的拉面店卻每日都有人排長隊品嘗，這說明買方市場的消費者看重的是“價值”，以食品為例，消費者不再單純追求價格低能填飽肚子就行而是要求味道鮮美、對人體安全、對健康有益等價值點。
7-11進(jìn)行反思之后，重新進(jìn)行經(jīng)營觀念革新與業(yè)務(wù)革新，其結(jié)果是在經(jīng)營業(yè)績上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對手(利潤率是便利店第二名的二倍)，并在之后成為日本最大的零售連鎖集團，其具體革新要點如下：
(一)真正站在消費者角度而非站在廠家代理銷售商的角度，不是被動的接受廠家的推銷往門店貨架上塞商品而是根據(jù)目標(biāo)消費者的需求去主動選擇和要求廠家提供商品。很多門店往往會抱怨因為競爭者進(jìn)入商圈開店而搶走了消費者，鈴木敏文就認(rèn)為如果真正站在消費者角度考慮，問題實質(zhì)是你沒有真正滿足消費者需求才會使他們轉(zhuǎn)身奔其它門店而去，不要總把問題歸咎于環(huán)境和競爭者，作為門店經(jīng)營者本身有沒有貫徹四項基本原則，有沒有真正去傾聽和觀察市場和消費者的變化。
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