持續(xù)深度蔓延的國(guó)際金融危機(jī)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的嚴(yán)重影響正日益顯現(xiàn)，國(guó)內(nèi)一批企業(yè)遭遇到了前所未有的沖擊，各行各業(yè)面臨著“優(yōu)勝劣汰”的大洗牌的格局。然而在如此形勢(shì)之下，坐落在浙江金華的綠源電動(dòng)車(chē)集團(tuán)在2008年一年上繳稅費(fèi)達(dá)到3000多萬(wàn)元，成為金華地區(qū)的納稅大戶(hù)，在行業(yè)紛紛曝出訂單稀少、合同緊張的形勢(shì)下，綠源電動(dòng)車(chē)集團(tuán)在今年前兩個(gè)月的銷(xiāo)售量反比去年同期增加了60%，與此同時(shí)綠源集團(tuán)董事長(zhǎng)倪捷拍板定下了二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)。
電動(dòng)車(chē)的前世今生綠源電動(dòng)車(chē)集團(tuán)在金融危機(jī)中“逆市增長(zhǎng)”并非偶然。如同所有新興產(chǎn)業(yè)所走過(guò)的道路，十年前，全國(guó)大約只有十幾家電動(dòng)車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，幾個(gè)知名品牌。2003年以后，電動(dòng)車(chē)生產(chǎn)企業(yè)呈指數(shù)曲線上升，最密集的時(shí)候僅無(wú)錫查橋鎮(zhèn)一地就聚集了上百家兩輪電動(dòng)車(chē)“制造企業(yè)”。
“過(guò)去的艱難困苦，凝聚了我們今天迎難而上的力量。”綠源集團(tuán)董事長(zhǎng)倪捷直言不諱地告訴記者“創(chuàng)業(yè)初期綠源員工不足50人，年產(chǎn)量不足3000輛，生產(chǎn)條件比較簡(jiǎn)陋，主要銷(xiāo)售也僅僅集中在浙江省內(nèi)。”2006年以前的綠源集團(tuán)也像行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)一樣，經(jīng)歷了一個(gè)空前的低谷。對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的窘境，市場(chǎng)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)使得綠源積壓了相當(dāng)部分的庫(kù)存。當(dāng)然，事物總是有其自身的發(fā)展規(guī)律，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)之后總會(huì)迎來(lái)“洗牌”。綠源董事長(zhǎng)為記者算了一筆賬“電動(dòng)車(chē)在最‘瘋狂’的發(fā)展時(shí)期，一個(gè)縣級(jí)城市就聚集了多達(dá)20個(gè)以上的經(jīng)銷(xiāo)商，門(mén)挨著門(mén)，門(mén)對(duì)著門(mén)，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，比價(jià)格，比促銷(xiāo)，比服務(wù)，從業(yè)人員數(shù)量龐大，客觀上極大地推動(dòng)了電動(dòng)車(chē)概念向廣大消費(fèi)者特別是中低收入消費(fèi)群體的強(qiáng)勢(shì)滲透。然而電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)的充分競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了大多數(shù)企業(yè)在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)中倒下，但是這些倒下的企業(yè)都曾經(jīng)為推銷(xiāo)產(chǎn)品而不遺余力，客觀上促進(jìn)了電動(dòng)車(chē)概念在全國(guó)各個(gè)市場(chǎng)全面燎原，以每家電動(dòng)車(chē)企業(yè)至少開(kāi)支20萬(wàn)元廣告費(fèi)計(jì)算，電動(dòng)車(chē)行業(yè)的‘消失者’至少在廣告費(fèi)的投入已是高達(dá)3.2億以上。”
“金融風(fēng)暴襲來(lái)，不少企業(yè)最先想到的就是降薪、裁員來(lái)降低成本。我對(duì)這些做法堅(jiān)決說(shuō)‘NO’，降薪、裁員是治標(biāo)不治本的動(dòng)作，解決不了根本性問(wèn)題。”集團(tuán)總裁胡繼紅女士說(shuō)“綠源從企業(yè)成立之初的不足50人到目前共有在崗職工1700余人，年上繳利稅三千萬(wàn)，以前的低收入都堅(jiān)持過(guò)來(lái)了，現(xiàn)在高增長(zhǎng)還不能堅(jiān)持？”在胡總裁看來(lái)，挖掘成本應(yīng)該從核心部分開(kāi)刀。對(duì)于企業(yè)決策者而言，原材料漲價(jià)了，不相應(yīng)上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格就等于虧本賣(mài)；原材料降價(jià)、市場(chǎng)需求急劇委縮，不快速應(yīng)對(duì)反應(yīng)就等于將生意拱手讓給其他經(jīng)營(yíng)者，還會(huì)增加庫(kù)存壓力，影響生產(chǎn)環(huán)節(jié)正常運(yùn)作。為此企業(yè)專(zhuān)門(mén)成立了由多個(gè)部門(mén)組成的協(xié)調(diào)小組，每天有專(zhuān)門(mén)的信息調(diào)查員掌握市場(chǎng)行情、搜集信息，各小組成員每天進(jìn)行電話溝通，分析市場(chǎng)情況Cye.com.cn然后迅速作出采購(gòu)及價(jià)格決策。一旦遇到市場(chǎng)突變，24小時(shí)內(nèi)就作出決策，將決策調(diào)整馬上電話通知各相關(guān)部門(mén)，打破傳統(tǒng)程序‘先斬后奏’，先調(diào)整后再補(bǔ)全相關(guān)程序手續(xù)。同時(shí)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題。最低物耗解決團(tuán)隊(duì)僅就噴漆車(chē)間在涂料存放環(huán)節(jié)中提出的合理建議就為企業(yè)節(jié)省了近百萬(wàn)元的支出。而這一切被綠源集團(tuán)的董事長(zhǎng)倪捷歸結(jié)為“工業(yè)工程”。“舉個(gè)例子，我們把工人的操作動(dòng)作進(jìn)行分解后，提出一些簡(jiǎn)化方案，比如把材料放在他們伸手就能夠到的地方，可以少走幾步路；有些環(huán)節(jié)稍微改良一下，可以節(jié)省包裝材料；有些物料經(jīng)過(guò)科學(xué)堆放，能省去挑選時(shí)間等等，都可以降低成本。” 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 3
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