云閃公司的創(chuàng)始人決定在所有員工（包括自己）中取消用來(lái)標(biāo)示排名的頭銜。本文講述的就是這項(xiàng)激進(jìn)決策究竟意味著什么。
在公司董事會(huì)第一次會(huì)議閉幕之際，馬修•普林斯與其它共同創(chuàng)始人就做出了一項(xiàng)非常激進(jìn)的決定：云閃（CloudFlare）這家利用安全應(yīng)用程序提供250億頁(yè)面訪問(wèn)量的公司中將不會(huì)設(shè)置任何等級(jí)，所有員工都沒(méi)有頭銜。這就意味著，公司中沒(méi)有副總裁、經(jīng)理或者主管之類的領(lǐng)導(dǎo)——只有工程師、設(shè)計(jì)師等業(yè)務(wù)崗位。當(dāng)接受《公司雜志》的杰夫•黑登的采訪時(shí)，普林斯聲稱這是為了確保所有人在事前就能調(diào)整好心態(tài)，從而達(dá)到關(guān)注創(chuàng)意本身——而不是提出者等級(jí)——以獲得最終成功的目標(biāo)。
話說(shuō)，是什么讓你覺(jué)得，應(yīng)該取消領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)并對(duì)業(yè)務(wù)崗位予以更多的關(guān)注呢？
當(dāng)時(shí)，我們正針對(duì)一位技術(shù)運(yùn)營(yíng)副總裁的候選人進(jìn)行討論，一名董事會(huì)成員就提出了這樣的問(wèn)題：“他曾經(jīng)聘用過(guò)多少人呢？”我們不知道。“解聘過(guò)的呢？”也一無(wú)所知。他指出：“我相信他非常聰明，但該頭銜中存在有需要建立并管理一支團(tuán)隊(duì)的暗示”。但實(shí)際上，我們之所以選擇他，是希望可以開(kāi)發(fā)出一款產(chǎn)品來(lái)。
這么說(shuō)，他的工作更類似技術(shù)人員而不是副總裁。不過(guò)，為什么共同創(chuàng)始人也沒(méi)有自己的頭銜呢？
在會(huì)議結(jié)束之后，我們想到：“大家都沒(méi)有過(guò)聘用或者解聘很多人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。這么說(shuō)，我們都無(wú)法成為副總裁。實(shí)際上，我們應(yīng)該是工程師。而且，我們應(yīng)該是開(kāi)發(fā)者。”因此，所有新員工現(xiàn)在都不要期望獲得一個(gè)標(biāo)示等級(jí)的頭銜。換句話說(shuō)，無(wú)人可以擁有這種頭銜。
不過(guò)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，頭銜就屬于最廉價(jià)的激勵(lì)措施。
哦，我不這么認(rèn)為——頭銜肯定是有代價(jià)的。畢竟，最出色的創(chuàng)意是自下而上而不是自上而下產(chǎn)生出來(lái)的。但是，在絕大多數(shù)公司里，創(chuàng)意總是來(lái)自于最高層；換句話說(shuō)，在選取最佳創(chuàng)意時(shí)，等級(jí)架構(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致依靠個(gè)人權(quán)威而不是實(shí)際效果的錯(cuò)誤出現(xiàn)。不過(guò)，在我們公司中，開(kāi)發(fā)代碼的工程師都可以提出自己的創(chuàng)意并予以完成。
這么做，你不怕會(huì)錯(cuò)過(guò)出色人才么？
不怕。我們希望來(lái)公司工作的都是志同道合者。多年以來(lái)，我屢次嘗試邀請(qǐng)約翰•格雷厄姆—卡明這位具有令人難以置信影響力的程序員兼作家來(lái)公司工作。最終，他還是打來(lái)了電話，決定加入到我們的行列中。他說(shuō)：“我的第一份工作就是程序員，這說(shuō)明了我在做以及喜歡的事情，就讓它成為我的頭銜吧”。每次講起這個(gè)故事的時(shí)間，我都會(huì)變得非常激動(dòng)；根本原因就在于，它概括出了我們想要做的事情。
公司外會(huì)如何看待這種做法呢？某些創(chuàng)業(yè)型公司喜歡給所有員工都設(shè)置一個(gè)高級(jí)頭銜，這讓他們可以從其它公司處獲得更高的重視程度。
在最近的一場(chǎng)會(huì)議中，一家位于紐約市的大型銀行就要求我們派出高層人員。我們給出了工程師——結(jié)果，在場(chǎng)的所有決策者都喜歡代碼實(shí)際開(kāi)發(fā)者來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)的這一事實(shí)。畢竟，人們只是想解決掉自身遇到的問(wèn)題，而僅僅依靠頭銜是無(wú)法帶來(lái)答案的——處理高手才屬于此中的關(guān)鍵所在。
你覺(jué)得，公司到了什么規(guī)模時(shí)才會(huì)需要更正式的架構(gòu)呢？
我們覺(jué)得，當(dāng)員工總數(shù)到二十、五十甚至一百的時(shí)間，現(xiàn)有架構(gòu)可能就需要進(jìn)行調(diào)整了。不過(guò)，我們依然會(huì)著眼于如何滿足員工的實(shí)際任務(wù)，而不是管理的具體對(duì)象。
你能否告訴我，扁平化公司結(jié)構(gòu)都可以帶來(lái)哪些好處呢。
主要有四點(diǎn)：
可以對(duì)員工職責(zé)進(jìn)行輕松調(diào)整。如果我們聘用了亞當(dāng)，可能就會(huì)指望他來(lái)管理鮑勃。當(dāng)遇到了另外一個(gè)項(xiàng)目的話，這些職責(zé)可以就需要進(jìn)行調(diào)整。因此，由于沒(méi)有等級(jí)的限制，內(nèi)部最優(yōu)秀員工領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目的目標(biāo)就能夠得以實(shí)現(xiàn)了。
這種文化可以為成功提供助力。如果最佳創(chuàng)意能夠脫穎而出的話，一種基于“完成任務(wù)”的正確處理模式就可以確保自負(fù)不會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤出現(xiàn)。
這種文化能夠讓公平性得以提高。盡管頭銜有助于進(jìn)行區(qū)隔，但卻經(jīng)常會(huì)涉及到某種隨意方式，這可能會(huì)導(dǎo)致潛在或?qū)嶋H的不公正待遇出現(xiàn)。因此，當(dāng)我們公司對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，依據(jù)都是自身工作業(yè)績(jī)，而不是所謂的排名。
我該怎么說(shuō)呢？它確實(shí)行之有效。畢竟，在目前規(guī)模下，我們不得不發(fā)明各種措施來(lái)處理大量信息。盡管我搞不明白問(wèn)題在哪里，但我們的團(tuán)隊(duì)卻可以做到。顯然，如果所有創(chuàng)意都來(lái)自于公司高層的話，我們就不會(huì)處在今天的這一位置了。
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