不久前，一位年輕聰明的經(jīng)理在會議期間向我求教，他坦承說：“我試過不同的領(lǐng)導風格，但似乎還是不能消除團隊的疏離感。我不了解我到底哪里做錯了。”
“為什么不問問你的團隊成員?”我問他。
我的回答讓他大吃一驚，但是讓領(lǐng)導風格復雜化是沒有意義的。就像我在之前的博客中曾提到，經(jīng)過時間考驗的領(lǐng)導特性，其實很容易就可以擁有。不過最近的報導證實，團隊成員和管理者之間的聯(lián)系越來越淡。為什么會這樣?
出于直覺，我決定在我的社交媒體上進行快速調(diào)查。我分別在Facebook、Twitter和HCL的內(nèi)部社交媒體平臺Meme上發(fā)問：“你希望你的上司不要再做哪一件事?”
有大量回復，這讓我震驚。每個人都有話要說，就好像他們等人問這個問題已經(jīng)很久。最重要的幾項建議如下：
不要模棱兩可，有話直說。這是Y一代的特點，他們希望領(lǐng)導人直言不諱。有個人這么回復：“有話直說，不要擔心傷害別人的感情。”下一個人說的更直接：“別再裝好人了，如果對我的工作表現(xiàn)不滿意，就直說。”第三個人更進一步表示：“你得讓人知道自己的處境如何。如果你對他們實話實說，他們就知道怎么獲得成功。”
對于現(xiàn)在的員工，不必刻意美化他們的表現(xiàn)，他們有勇氣檢查自己的成敗，沒耐心聽拐彎抹角的說詞。
別再跟我說我已經(jīng)知道的事情。指導我，授權(quán)給我，支持我…就是他們一再表達的意思。一位年輕女士在Facebook上說：給我們“自由、體驗和指導。”另一個人在Twitter上也附和：“學會放手...建立一個可以讓團隊成員表現(xiàn)的平臺，并且在后面指導和支持他們。”
我能從其中的某些評論聽到我孩子的心聲。嘗試教導今天的Google一代，通常會讓師生之間的界線模糊;學生會告訴你一兩件你不知道的事。現(xiàn)在領(lǐng)導人應該從知識提供者的身分，轉(zhuǎn)為授權(quán)賦能者了。
別再偏離，言出必行。專門下達命令的擴音器式管理者當?shù)捞?人們現(xiàn)在希望領(lǐng)導人改變他們的領(lǐng)導方式。他們在尋找榜樣，從以下的評論可以明顯看出來：“言出必行，為我樹立榜樣。我要確認我們是一個團隊”，以及“不要再言行不一，因為我必須要能信任你。”
圣雄甘地是成功的領(lǐng)導人，人們一般認為這要歸因于他的性格特征，例如遠見、勇氣、信念和毅力，但是鮮為人知的一項事實是，他一直身體力行自己宣揚的理想。
不要再厚此薄彼。即使組織已經(jīng)采用關(guān)鍵績效指標，并設(shè)定可衡量的目標和工作成果，但仍應該想想這些是不是適用于自己。有幾項評論說：“評斷馬和猴子時，不能一律用爬樹的能力當作評判標準。”或者“給予獎勵時，應根據(jù)績效，而非看誰更會阿諛奉承。”
有些人的績效不佳，卻因為待人和善，從不傷人自尊，而穩(wěn)步攀升事業(yè)階梯，我們很容易就能舉出這樣的例子。這種現(xiàn)象之前很普遍，直到提出可衡量目標之后，情況有改善，但壞消息是，那種現(xiàn)象仍然存在。進行客觀評量，真的非常重要。
別當上司，要當領(lǐng)導人。人們顯然需要具有鑒賞力、同理心而且值得尊重的領(lǐng)導人。“領(lǐng)導人要靠以身作則來領(lǐng)導，而不是靠規(guī)則來領(lǐng)導，”一個年輕人在Facebook上寫道。“別再試著控制別人…，”另一個人補充說。第三個人引用了企業(yè)家戈登·賽弗里奇(Gordon Selfridge)的名言：“上司令人恐懼，領(lǐng)導人激發(fā)熱情。”
這些并不是獨立個案。人力資源公司凱利服務(Kelly Service)研究了30個國家的領(lǐng)導人與員工“脫節(jié)”的現(xiàn)象，在2012年9月發(fā)布凱利全球勞動力指數(shù)(Kelly Global Workforce Index)，報告中指出，十位員工中，有不到4人(38%)對目前管理階層的領(lǐng)導風格滿意。所以，如果你看到團隊的熱情降低，可能未必是經(jīng)濟衰退造成的!你可能應該查證一下，是不是你的領(lǐng)導風格和團隊的期望脫節(jié)了。
如果可能的話，在周一早上的團隊會議中，提出一個簡單的問題作為開場白：“你們希望我這位上司不要再做的一件事是什么?”
文尼·納亞爾(Vineet Nayar) 印度全球信息技術(shù)科技服務公司——HCL科技公司副董事長，著有《員工第一，顧客第二》(Employees First, Customers Second)。
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