根源是創(chuàng)始人的心態(tài)
這些看起來很復雜的內部創(chuàng)業(yè)機制，實際上沒有什么操作層面的門檻，任何一個企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者都可以實施。為什么是宗毅和張利探索出這種模式，并讓這家傳統(tǒng)型企業(yè)走在了大多數(shù)成熟公司甚至互聯(lián)網巨頭的前頭?
“實際上是心態(tài)問題。關鍵是看老板舍不舍得給股份�！弊谝阏f，“我們能做起來，別人做不起來，最大的原因不是我們比別人聰明，而是我們心態(tài)比別人要好。首先，我就知道財富這個東西并不是我的，應該是分給大家的。將來我們兩個要是不行了，我們的孩子可能也不一定有能力接班，那就應該把這個企業(yè)賣給員工，或者上市。他們沒錢的話，我們就送給他們，只要是誰有能力把它支持下去，就應該給他�！�
鑫雷是第一個內部創(chuàng)業(yè)項目，當年就實現(xiàn)百分之百分紅，而那是分紅最低的一次。芬尼克茲內部分紅的原則是這樣的，每年拿出利潤的50%進行股東分紅;15%到20%劃給最高管理層，實際上就是總經理和副總經理，如果只有一個總經理，只給10%。這筆資金可以理解為對管理層的年終獎，也就是說，跟利潤掛鉤，創(chuàng)造的收益越多，年底的獎勵也就越多;剩余部分作為發(fā)展資金繼續(xù)留在公司。
宗毅和張利二人以前都在同一家私營企業(yè)共事，宗毅是職業(yè)經理人。宗毅半開玩笑地指著張利說：“他是財務總監(jiān)，是老板派來監(jiān)視我的。我們以前矛盾很大。”二人合伙創(chuàng)業(yè)十多年，合作一直比較順利，很大一部分原因也在于懂得分享，優(yōu)勢互補�！拔覀冞�是看得很清，否則早就掰了。但是我們意識到，如果沒有對方，自己就什么都沒有。你要想你得到的，而不能想你失去的。”
包括內部創(chuàng)業(yè)的這些公司，雖然張、宗二人是控股股東，但這幾個總經理都是相對獨立運營的。甚至一開始，總經理遇事找他們拿主意，都被他們罵回去很多次。張利告訴他們：“你打電話請示我的時候，其實是在推諉、推卸責任�，F(xiàn)場情況你們比我還清楚，除非是出大事的時候，你也應該是讓我從ABC中選一個�！�
不過說到底，內部創(chuàng)業(yè)畢竟跟獨立創(chuàng)業(yè)不能完全劃等號，而且并非是無懈可擊的完美模式。
首先，這個游戲的基本規(guī)則就是宗毅和張利的控股地位，他們的理由是一個公司最終還是要集中，總得有人說話算數(shù)。所以，即使是內部創(chuàng)業(yè)大賽，其實哪個項目好，哪個不靠譜，他們心里已經有明確的預期。
其次，即使他們在每個公司是控股地位，這些新公司的股權還是相對分散。比如，芬尼電器是內部第一個通過創(chuàng)業(yè)大賽的形式成立的公司，一共有63個股東。按規(guī)定一個公司的股東不能超過50人，他們只能先成立一間由63人構成的投資公司，再由投資公司注資到芬尼電器。這樣后者大概有20多位股東，而一旦其中的某一個人離職，所有的人都要做變更。
第三，每次成功裂變出一個新公司，母公司芬尼克茲的版圖都在縮小。芬尼克茲是當?shù)氐募{稅大戶，業(yè)務卻在不斷縮小，容易讓人產生誤會。而且公司太多，宗毅有些夸張地說，他有時候都搞不清有多少家公司。這不是小事，物理意義上都分離太久，這意味著企業(yè)文化的連貫性和傳遞性會變弱。
還有一個問題，內部創(chuàng)業(yè)讓高管流失率大大降低，但也導致有股份的管理層輕易不會挪動位置。宗毅想通過芬尼克茲基本法的方式來解決。也就是說，仿效美國總統(tǒng)選舉制，包括他本人在內，5年一屆，連任不能超過兩屆，在一堆總經理候選人中進行PK。當然，這只是他的設想，連他的合伙人張利都不太同意，因為很多基本條件并不具備，比如退出后這些總經理的保障問題，如何保證財務、審計、總經理的三權鼎立等等。
這些原因導致宗毅開始把內部創(chuàng)業(yè)模式，由真正的獨立核算公司變?yōu)閮炔开毩⒑怂愕氖聵I(yè)部。運作模式跟之前并無區(qū)別，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利潤，像管理費一樣上交給芬尼克茲。理由是，這些事業(yè)部用的還是原來的平臺，不然對原有的股東不公平。張利告訴他們，不要想著把原來的蛋糕切出一塊，而是想再增加一塊怎么分Cye.com.cn。
這會不會導致失去內部創(chuàng)業(yè)的意義?張利的解釋是，他們不想做事事都要掌控的“壞婆婆”，也早過了事事都想操心的階段。宗毅更愿意把這家公司看成是在玩一個電子游戲，他享受排兵布陣的過程，去找人、找錢，然后把他們組合到一起，“然后看著競爭對手死，這就是快感”。
不過，對于涉及上游生產環(huán)節(jié)的公司，他們還是會保持物理和財務方面的獨立。如果不獨立，這些公司的客戶有可能是母公司芬尼克茲的競爭對手�！傲粼诩依锟赡芫投嘁粋�車間，但是可能會有問題�！敝劣诠蓹喾稚栴}，也會由宗毅和張利二人代持�！皩τ趩T工而言，可能就對我們最放心了�！睆埨f。
最近，他們的一個大動作就是學習華為的全員持股。現(xiàn)在的內部創(chuàng)業(yè)計劃解決了高管流失問題、內部創(chuàng)新和激勵機制，但是基本都是針對主管級別以上的管理層，對于新員工和普通人來說卻意義不大。所以，他們決定學習華為的全員持股，也做了虛擬股份的計劃。
簡而言之，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據(jù)每個人的工齡、職務和績效考核劃分出一個級別，然后根據(jù)級別的不同，拿到的投資額度也不同。因為是第一年嘗試，他們承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。這個計劃完全自愿，可以不投，或少投。最后，80%的員工都買了虛擬股份。
這個計劃主要是針對新員工的，而且一年考核一次，第二年自動清零。這也是彌補華為全員持股的漏洞，避免那些老家伙們拿到的股份太高，喪失了斗志，逐漸淪為食利族。宗毅說，目前這個計劃只在母公司芬尼克茲試行，他們還要觀察是否有漏洞。如果證明可行，會在所有公司全面推廣。
李善友點評：內部創(chuàng)業(yè)不需要產權獨立
內部創(chuàng)業(yè)的確是一種激勵機制，是一種現(xiàn)在市面上找不到的激勵機制，對老人、新人都有激勵。同時不局限于此，這也是一種很獨特的機構能力，有競爭力。芬尼電器做互聯(lián)網渠道的銷售就是很典型的例子。之前，他們的產品在國內一年能賣100多臺，成立公司后當年賣了700臺，去年全年賣了幾千臺。他們本來是沒有互聯(lián)網基因的，完全是通過組織變革的方式進行了創(chuàng)新。
宗毅的內部創(chuàng)業(yè)有個醞釀期。在母體內做到2000萬產值的時候，再獨立出去成立一家公司，他其實是保護了創(chuàng)業(yè)者。能孵化到2000萬就出去，孵化不到你出不去，我覺得還是蠻穩(wěn)妥的，宗毅不是說一拍腦門就猛著往前走，他是蠻精于計算的。
在中歐創(chuàng)業(yè)營答辯的時候，周鴻祎就在臺下做評委，他聽了宗毅的這個項目很激動，主動找宗毅換名片，約他到北京聊聊。這對他也是一個啟發(fā)。
從廣義上講，搜狗和暢游也是屬于內部創(chuàng)業(yè)，雖然他們的起源不是基于內部創(chuàng)業(yè)機制。張朝陽這兩年放權還是蠻徹底的，效果也還不錯。不管是他給底下人的機會，還是期權、股份激勵，最終的目的是一樣的。在其他互聯(lián)網公司，很少見到像張老板這樣的。
所以，有一個觀點也很重要，是不是一定要獨立的公司制才是最好的?我感覺不一定，只要滿足兩個條件即可，一是針對某種破壞式的創(chuàng)新，機構足夠小型化;第二，獨立運作。至于你是采取獨立的公司，還是事業(yè)部，或者是獨立的職能部門，都是可以商榷的，取決于你新要做的事情跟原來母體之間的關系。
比如，搜狗和暢游完全可以從搜狐母體中出來做成一個獨立公司。宗毅的芬尼克茲很多項目是基于銷售模式，他也許覺得半獨立的事業(yè)部更合適一點。這種內部創(chuàng)業(yè)一定要加引號，并不需要產權的完全獨立。
內部創(chuàng)業(yè)跟老板本人確實有很大的關系。我們這幫人從搜狐出來成立自己的公司，很顯然對張朝陽是有觸動的。宗毅講得對，有些想創(chuàng)業(yè)的人你是留不住的，早晚要出去。與其等他將來想創(chuàng)業(yè)的時候來不及挽留他，不如早點給他創(chuàng)業(yè)的條件，讓他在母體內創(chuàng)業(yè)。對我來講，如果在母體內有機會創(chuàng)業(yè)，搜狐投給我一筆錢，利用搜狐的資源，可能我就愿意留下來了。
但是在內部創(chuàng)業(yè)的人，是想具備一定的獨立性，但可能不具備承擔一個人單打獨斗帶來的巨大風險的能力，是介于兩者之間的。創(chuàng)業(yè)最大的風險就是不確定性。在母體孵化，利用母體的資源和技術做這個事，相對來說確定性就大了很多。
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