對你公司的戰(zhàn)略規(guī)劃倍感振奮？太好了！不過，在今年剩下的時間里實施它之前，務必按照以下五種方法測試一下。如果沒有測試過，那就帶著你的管理團隊回到繪圖板前。記住：你把公司的未來押在你的戰(zhàn)略規(guī)劃上了。如果還沒有把細節(jié)調(diào)整好，或者還沒從適當?shù)慕嵌仍O計好細節(jié)，這兩天你如果不在公司里做這件事情，最終會給你的公司造成損失。眼下還來得及完善它，這樣你就能大有所為了。
1比賽就是為了贏
2008年，奧斯汀市的票務經(jīng)紀公司票務城（Ticket City）創(chuàng)始人蘭迪·科恩（Randy Cohen）由于擔心利潤下降，裁減了員工，降低了管理人員的工資。后來，科恩讀到一篇評論他那個一度以增長為導向的公司的文章，標題叫“別害怕”，意識到自己在不知不覺中轉(zhuǎn)攻為守了。于是，他改變態(tài)度，新雇了10名員工，增加營銷開支——并且在2010年把營業(yè)收入從3,000萬美元增加到了4,000萬。利潤自然也增加了。他又下了更大的本錢，贊助電視直播新的大學生橄欖球賽——“票務城杯”大賽。這才是打進攻球呢！
2向客戶求教……
北美最大的網(wǎng)上隱形眼鏡零售商之一海岸眼鏡公司（Coastal Contacts）開了兩天的計劃會，仍然不知道如何推進增長。于是，在以后的6個月里，首席執(zhí)行官羅杰·哈代（Roger Hardy）和他的高級管理班子每個月都打電話給顧客，看看他們有什么好點子。他們意外地注意到了一個一再出現(xiàn)話題——顧客想在訂貨第二天就拿到鏡片。他報告說：“我們開設了每種產(chǎn)品都第二天交貨的業(yè)務。”他最近在美國進行這項業(yè)務改革后，2010年的銷量增加了41%，將公司的銷售總額提高到了1.55億美元。
3……但也要懂得放棄
你假如滿足了顧客的每一條建議，他們可能會“要”得你破產(chǎn)。針對顧客的要求，哈代（他的公司也銷售普通眼鏡）開始允許顧客選擇四副鏡架帶回家試戴，然后選定一副，其余的退還公司。有關數(shù)據(jù)很快就表明，試戴多副鏡架的購物者的退貨率和只訂一副的顧客幾乎沒有區(qū)別。哈代便取消了這項服務，因為額外增加的銷售收入抵消不了額外的送貨成本。
4發(fā)動中層管理人員
看到自己在圣路易斯的住房抵押銀行——美利堅抵押銀行（USA Mortgage）提供的貸款從2009年1月的1.13億美元到那年年底增加到了12億，道格·舒卡（Doug Schukar Cye）興奮不已。在其他放款機構日子難過之際，他卻加大了銷售力度。但是，由于他沒有告訴中層管理人員并購之類的擴張計劃，那些人對公司快速擴張而增加工作量的原因毫不知曉。結果是，這些人幾乎全體辭職了，他只好又去雇新人。現(xiàn)在，他也請中層經(jīng)理們參加每年和每季度的計劃會議。
5少設幾個頭等目標
幾年前，印第安納州菲舍爾市的軟件企業(yè)——單源系統(tǒng)公司（Single Source Systems）首席執(zhí)行官托尼·彼得魯恰尼（Tony Petrucciani）和他的管理班子制定了15個年度目標，例如，使其軟件的某些功能能夠自動運行等。可是，公司被這么多目標搞得焦頭爛額，結果離原定810萬美元營業(yè)收入這個最低指標還差11%。“誰也沒有集中精力做一件事情。”他說。后來，彼得魯恰尼決定只設幾個核心目標。去年，該公司實現(xiàn)了1,000萬美元的銷售目標。你在2011年要做的頭等大事有多少？越少就等于越多！
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