今年9月13日，美國DIY家居建材零售商家得寶(Home Depot)宣布關(guān)閉在華所有7家門店，全線退出中國市場。早在去年1月，家得寶就關(guān)閉了位于北京的所有門店，原因是對當(dāng)?shù)厥袌雠袛嗍д`。
無獨有偶。去年2月，全球最大的消費電子零售商百思買公布其最新的中國戰(zhàn)略，宣布關(guān)閉在華的9家百思買門店，未來在華的發(fā)展由其收購的五星電器品牌來承載。
緊隨百思買和家得寶之后的，是芭比的撤退。去年3月，芭比娃娃的母公司美泰集團關(guān)閉了位于上海市中心的6層芭比旗艦店。這家全球最大芭比旗艦店，只營業(yè)了兩年便關(guān)門大吉了。
簡單說來，這些企業(yè)都未能滿足彼得德魯克提出的“一切以消費者出發(fā)”的要求——公司的著眼點不應(yīng)是提供的產(chǎn)品或服務(wù)能實現(xiàn)或創(chuàng)造什么，而是“消費者所尋找、看重、需要的東西是否能得到滿足”。進一步說，這三家公司都不夠迎合中國消費者的習(xí)慣和偏好。
以百思買為例，北美與歐洲消費者熟知的百思買以亮堂的門店陳列和細(xì)致的服務(wù)聞名，但到了中國，大多數(shù)消費者并不會花錢購買保修服務(wù)、安裝設(shè)置服務(wù)，也不愿為百思買的品牌或形象而支付溢價。如果能在代理商或當(dāng)?shù)氐男⌒碗娖魃痰昀镔徺I到同樣型號但價格更低的電子產(chǎn)品，中國消費者就不會選擇百思買。然而，在歐美市場的成功讓百思買過于自信了，他相信可以通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與良好的購物體驗，來改變中國消費者的習(xí)慣，從而獲得市場份額。但現(xiàn)實是，左右中國消費者購買決策的最重要因素仍是價格，而非服務(wù)。
百思買在中國的另一個創(chuàng)新是“買斷經(jīng)營”。公司通過現(xiàn)金買斷的方式獲得整個賣場的主導(dǎo)權(quán)，賺取的是進銷差價。換言之，百思買自行聘用促銷員，自己掏錢購買產(chǎn)品并承擔(dān)所有折舊，自己負(fù)責(zé)門面租金和裝修費用，賣場內(nèi)的一切都由百思買來管理。買斷經(jīng)營的一個弊端在于，百思買短期內(nèi)的現(xiàn)金壓力會加重：除了庫存成本外，人力成本的上升、其他費用開支的加大以及對供應(yīng)商議價能力不強，使得百思買中國的運營成本不斷上升。面對來自總部的盈利壓力，本想依靠“精耕細(xì)作”打開中國市場的百思買，遭遇了資金緊張的困境。
相比之下，蘇寧和國美采用的是“類金融”模式，供應(yīng)商派駐促銷員到店內(nèi)，直接給客戶講解，賣場內(nèi)壓貨的成本均由供應(yīng)商來承擔(dān)。蘇寧和國美能在一段時間內(nèi)控制門店的現(xiàn)金流，也能以較低的成本快速擴張。
盡管百思買轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的風(fēng)險非常小，但國內(nèi)的供應(yīng)商們依然追捧“蘇寧模式”。因為在蘇寧模式中，賣場和供應(yīng)商被捆綁在了一起，在供應(yīng)商們看來，這是雙方“合力”的體現(xiàn)。
家得寶的“水土不服”同樣是由于照搬了美國模式——即自己動手DIY。在美國，人力成本較高，人們裝修多為DIY，并享受其中的樂趣。但在中國，消費者們顯然更習(xí)慣請裝修隊，也喜歡在建材市場淘貨。中國消費者進行家裝時，需要的是全程的服務(wù)，包括送貨、安裝、使用、售后等，這與歐美消費者的習(xí)慣有著本質(zhì)的區(qū)別。
進一步說，中國消費者普遍認(rèn)為百思買、家得寶和芭比娃娃的售價太昂貴，要知道，這是一個對價格極其敏感的市場。在國內(nèi)的社會零售額強勁增長的背景下，這些美國品牌的集體撤退令人深思。一定程度上，對上游本土供應(yīng)商和下游消費者的需求的漠視，是它們在中國市場遭遇挫敗的關(guān)鍵因素。不過，這場中國市場的爭奪戰(zhàn)并未結(jié)束，百思買開始重點經(jīng)營五星電器，家得寶從線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商，新一輪的戰(zhàn)役才剛剛打響。畢竟，龐大新興的中國市場是所有跨國零售商無法繞開的未來。
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