中國ＶＣ們開始成氣候
國內(nèi)VC產(chǎn)業(yè)基本形成。其主要特征是：行業(yè)影響力增大、國際上重要影響力的VC進入中國和本土人才興起。行業(yè)影響力增大的一個標(biāo)志是VC支持的上市公司規(guī)模增大。現(xiàn)在境外上市公司的市值超過10億美元的已經(jīng)不是鳳毛麟角，例如分眾（80億美元）、騰訊（455億港幣）、百度（33億美元）、網(wǎng)易（23億美元）、盛大（18億美元）、攜程（22億美元）等。當(dāng)然和美國的巨頭相比，我們的體量還差很多，例如微軟（2804億美元）、Cisco（1575億美元）、Google（1483億美元）、eBay（454億美元）、Yahoo（376億美元）等。百度還只是Google的40至50分之一。
VC促進了公司治理結(jié)構(gòu)的改善。中國針對私有企業(yè)的機構(gòu)投資人并不多，造成一般私有企業(yè)和國企都存在治理結(jié)構(gòu)問題。機構(gòu)投資人的進入，使結(jié)構(gòu)更加清晰，并對管理層的激勵和約束制度化。過去管理在國內(nèi)基本是談?wù)劊瑱C構(gòu)投資人的進入是管理非常好的實踐。
VC產(chǎn)業(yè)與中國的長期發(fā)展策略是吻合的。一個經(jīng)濟體要長期有競爭能力，一定要靠創(chuàng)新，VC的特點恰恰在此，其對國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展會起到非常重要的意義。這要從未來50年的格局去看，中國必然會從制造業(yè)大國轉(zhuǎn)為創(chuàng)新大國。因為，一個大國的發(fā)展很難靠完全的模仿和全球的部分產(chǎn)業(yè)分工來滿足其發(fā)展的需要。況且中國的發(fā)展是非常不平衡的，頂端優(yōu)勢的現(xiàn)象會使中國對創(chuàng)新的需求來得更早。
2005年、2006年國家?guī)讉�部委都先后出臺了關(guān)于并購和境外設(shè)立公司的規(guī)定，不同程度上影響到VC的發(fā)展。這些制定政策者在發(fā)布政策之前甚至可能都不知道有VC這個行業(yè)，可見VC的行業(yè)影響還不大。
進入中國市場，國外的VC是謹慎的。往往投了好的項目，就覺得中國市場好的不行，投了差的就大聲抱怨。隨著KPCB進入國內(nèi)，國際有影響力的VC基本都已進入國內(nèi)。但是進入的方式很不一樣，紅杉采用了自己品牌、國內(nèi)團隊方式；Accel聯(lián)姻IDG；KPCB的方式是尋找團隊并成立合作基金；DCM在中國有合伙人團隊和辦公室；Red Point在國內(nèi)有自己的團隊和辦事處。
國內(nèi)VC發(fā)展非常迅速，聯(lián)想投資已經(jīng)從2001年3500萬美元的管理規(guī)模，發(fā)展到現(xiàn)在總基金規(guī)模3億美元。相信除了國外品牌的VC，VC行業(yè)也一定會出現(xiàn)聯(lián)想和華為這樣的本土品牌。說到底，VC還是個本土生意，也是人的生意。VC團隊和外企的本土團隊的發(fā)展不太一樣。國內(nèi)外企發(fā)展的最早模式是：外國人+翻譯的模式，逐漸過渡到港臺人主導(dǎo)，到現(xiàn)在是港臺人才與本土人才的混合模式。
VC的發(fā)展基本是一步到位，這與VC的性質(zhì)相關(guān)。外企大部分是產(chǎn)品型公司，溝通完了就簽單，有問題維護產(chǎn)品。VC的問題是投完了錢，還要與企業(yè)不斷互動，況且成長型企業(yè)的發(fā)展受環(huán)境的影響確實比較大。與外企在國內(nèi)的發(fā)展比較類似的地方是，海歸們?yōu)橹饕某煞帧＿@與資金來源和退出渠道密切相關(guān)。隨著國內(nèi)資本市場的興起，這個性質(zhì)會逐漸發(fā)生變化。
國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司以及VC投資走出了幾步。第一步就是復(fù)制美國模式，典型的互聯(lián)網(wǎng)公司都是如此。第二步是有特色的模式，典型是無線增值業(yè)務(wù)，日本、韓國對我們有影響，但主要還是自己創(chuàng)新。第三步是非IT的存量市場，這是2006年投資的特色之一。大量的非IT成長型企業(yè)讓VC看到了機會。隨著這些機會挖掘告一段落，創(chuàng)新又會擺到面前。當(dāng)然，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，模仿還是會大量存在的。中國引導(dǎo)世界的方向還有很多路要走，可能會在個別行業(yè)突破。（原載《投資與合作》，文/劉二海）
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