轉(zhuǎn)型再造
在全國大大小小的企業(yè)大規(guī)模搞外包時，東軟已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)身。
過去，東軟專注于面對大企業(yè)客戶B2B，但從去年開始選擇主動轉(zhuǎn)型成B2C，向個人消費者的領(lǐng)域延伸。與此對應，劉積仁給出了未來10年的戰(zhàn)略目標，即營收要有5倍以上的增長，國際業(yè)務的收入占比約60%，來自產(chǎn)品和服務的持續(xù)收入占50%以上。今年上半年，東軟國際業(yè)務占總營收比例為35%。
劉積仁打了個比方：“過去的外包是今年客戶想節(jié)省成本你就在，沒有錢花了你就不在。這有點像裝修，找你裝時對你有需求，裝完了就沒需求了。這種業(yè)務對東軟而言不可持續(xù)，我們希望做的是幫助用戶把自來水管、煤氣管道、電力設施、互聯(lián)網(wǎng)引進來，變成用戶生活的一部分，技術(shù)和為用戶創(chuàng)造的持續(xù)性價值結(jié)合起來，讓他們離不開你�！�
他更期待的是隨之而來的商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)變。劉積仁說，過去做項目，發(fā)包方給東軟付費的模式是根據(jù)“員工人數(shù)、工作時長、單位工資”等進行付費，這種模式并不能很好地體現(xiàn)軟件開發(fā)的價值，現(xiàn)在東軟產(chǎn)品解決方案正在實現(xiàn)的商業(yè)模式是，“不按人頭收費，而按賣出的產(chǎn)品服務、專利收費。”
對于東軟而言，最好的選擇就是先從健康醫(yī)療和汽車信息服務切入。
東軟在去年面向醫(yī)療健康行業(yè)的“熙康”計劃，具體而言，就是建立自己的連鎖健康管理與服務中心，通過軟件技術(shù)、醫(yī)療設備與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，與大型醫(yī)院合作推出健康管理平臺，為社區(qū)、家庭和個人提供包括健康管理、遠程醫(yī)療監(jiān)護、醫(yī)療就診等系列醫(yī)療服務。
他的下一步計劃是跳出IT，例如，吸納醫(yī)學類人才，研究用戶在生病時，如何通過系統(tǒng)直接給出吃什么藥更有效、哪種藥更便宜等結(jié)論�！斑@項研究預計要花費兩年的時間最終應用到實踐中，基于前端的傳感設備即物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)，加上優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，以此帶動硬件設備等鏈條的發(fā)展，對東軟而言將是幾十個億的發(fā)展機會�！�
按產(chǎn)品銷售收費的商業(yè)模式已經(jīng)在汽車信息系統(tǒng)的研發(fā)方面實現(xiàn)。劉積仁稱，在國內(nèi)外，已經(jīng)開始有汽車廠商愿意汽車銷量和東軟進行分成，預計一款型號的汽車一年純軟件收入在一億多。
在“再造”東軟過程中，劉積仁坦言，最大的挑戰(zhàn)在于如何跳出固有模式�！皠�(chuàng)新往往容易發(fā)生在絕地逢生時。過去東軟在社保領(lǐng)域維持了6年的虧損，電力領(lǐng)域也有多年的虧損，收入不錯的反而是國際業(yè)務，未來東軟也將繼續(xù)通過國際業(yè)務彌補創(chuàng)新和長期戰(zhàn)略的風險。”
與此同時，東軟也在面臨來自投資者的考驗。劉積仁提到，投資人對東軟健康項目十分興奮，但他們對這些項目帶來的結(jié)果和未來發(fā)展空間并沒有完全清晰的認識。讓劉積仁印象最深刻的是，不少投資者和醫(yī)藥健康界人士反復問他同一個問題：人們對新的生活方式的追求是需要時間的，東軟究竟有多大的耐心等待人們觀念的變化？
“我的結(jié)論是，30年之后人們對于健康追求會發(fā)生非常大的改變。現(xiàn)在中國人每年買車維護費幾千到幾萬不等，同樣一個道理，為了自己的車愿意付費，為什么不愿意為自己的健康付差不多的錢？”劉積仁說。
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