戰(zhàn)略性問(wèn)題包括以下幾方面：1、市場(chǎng)定位的誤解，因過(guò)于注重成長(zhǎng)而忽視了獲利性，甚至不制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而只是從事著利潤(rùn)水平較低的業(yè)務(wù)，于是公司很快陷入現(xiàn)金短缺的困境；2、與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系處理不當(dāng)，有些企業(yè)在應(yīng)該以自己的方式?jīng)Q定付款條件時(shí)卻盲目地采用行業(yè)慣用做法；3、進(jìn)入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)過(guò)于分散化；4、騎驢找驢式的短期效應(yīng)；5、盲目追求大項(xiàng)目；6、缺乏應(yīng)變規(guī)劃，企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，以應(yīng)付可能出現(xiàn)的問(wèn)題——如銷售減少或款項(xiàng)回收速度的減慢，也要為臨時(shí)解雇員工及縮減生產(chǎn)能力等措施預(yù)先制定好計(jì)劃。
危機(jī)很少會(huì)在一夜之間形成。從最初產(chǎn)生困境的原因到外部力量真正開(kāi)始干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，其間會(huì)有十八個(gè)月到五年的時(shí)間間隔，一年之內(nèi)就開(kāi)始干預(yù)的情況是很少發(fā)生的。
遭遇困境的公司會(huì)出現(xiàn)的典型情況往往是：要么在一開(kāi)始就根本沒(méi)注意到危機(jī)發(fā)生的最初信號(hào)（例如利潤(rùn)的縮減、顧客退貨或者是清償能力降低），要么把它們當(dāng)作新項(xiàng)目的一些無(wú)關(guān)痛癢的小問(wèn)題或企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)性變化而視而不見(jiàn)。
雖然說(shuō)管理層可能會(huì)忽略危機(jī)發(fā)生的最初信號(hào)，但局外人則不然。銀行、董事會(huì)成員、供應(yīng)商和顧客總能發(fā)現(xiàn)危機(jī)醞釀的蛛絲馬跡，他們會(huì)奇怪公司的管理層為何遲遲不采取行動(dòng)。于是信用危機(jī)就產(chǎn)生了。不久，企業(yè)管理層就不得不承認(rèn)困境的真實(shí)存在，然而這時(shí)他們已經(jīng)失去了寶貴時(shí)機(jī)，而且為應(yīng)付局面采取的必要行動(dòng)會(huì)受到強(qiáng)烈的譴責(zé)。
《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)管理層一旦意識(shí)到已經(jīng)陷入困境，應(yīng)該怎么辦？
杰佛里·蒂蒙斯：我想，往往會(huì)需要一位專門(mén)幫助企業(yè)走出困境的外部顧問(wèn)。企業(yè)的外部顧問(wèn)在干預(yù)階段所發(fā)現(xiàn)的情況通常一點(diǎn)也不鼓舞人心。因?yàn)镃ye.com.cn公司基本上失去了清償能力，而且凈資產(chǎn)是負(fù)值，它很可能早就被供應(yīng)商列入必須以現(xiàn)金結(jié)算的名單。它可能拖欠債務(wù)，或者即便沒(méi)有拖欠也違犯了貸款和合約的規(guī)定。催款通知可能已經(jīng)送達(dá)。債權(quán)人甚至可能試圖使企業(yè)破產(chǎn)，而且企業(yè)組織的士氣也十分低落。
這時(shí)的關(guān)鍵任務(wù)就是要迅速對(duì)情況做出診斷，了解企業(yè)對(duì)于債權(quán)人的侃價(jià)能力，以及制定一個(gè)詳盡的現(xiàn)金流商業(yè)計(jì)劃以擺脫困境。 本新聞共 5頁(yè),當(dāng)前在第 4頁(yè) 1 2 3 4 5
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