但是緊接著分歧出現(xiàn)。
首先是模式上。吳幽希望做一個休閑食品的電商品牌，然后進(jìn)駐天貓等電商品牌做分銷，因為他覺得目前的投資做垂直電商遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但李天并不同意，他堅持要做垂直B2C，并且認(rèn)為沒必要進(jìn)天貓，“我們要做食品中的凡客”。
這樣一個分歧的解決結(jié)果是，資金改為由李天全額投資，吳幽僅僅是技術(shù)入股，最終這個“好吃樂”休閑食品品牌還是以獨立B2C模式運行。
第二個分歧則是引入資金的問題。
“好吃樂”2012年初上線后，投放了一些廣告位進(jìn)行推廣，另外在網(wǎng)站設(shè)計上采用具有沖擊力的圖片模式，吸引了不少用戶，銷售最高峰的2012年4月，每天都能夠有200-300單左右。
不錯的開局吸引了VC的目光，一些蘇州創(chuàng)投開始主動約談，但都被李天終止。“在李天的觀念里，認(rèn)為我們做的挺好的，為什么要讓其他人進(jìn)來分享利益，這還是因為傳統(tǒng)觀點很深。”吳幽回憶說，后來他們達(dá)成共識：就用200萬元砸，砸成什么樣是什么樣。
困難
雖然前幾個月銷售額還不錯，但運營“好吃樂”讓吳幽感到越來越吃力。
第一是新用戶的獲取。高峰時期每天200-300單的銷售額，推動力完全來自于廣告聯(lián)盟的投放，當(dāng)廣告投放停止后，用戶量增加就會急劇放緩，每天訂單量也不斷下降。但是平均100元甚至越來越高獲取一個新用戶的成本，讓吳幽感覺到吃不消。
他算了一筆賬：一個月網(wǎng)站倉儲、物流及人力各項開支大概是7萬元，但市場推廣費用就超過5萬元，占比超過整體開支的40%。
第二是原創(chuàng)品牌供應(yīng)鏈要求太高。當(dāng)時給“好吃樂”供貨的，最大的工廠規(guī)模3000多人，最小的就是家庭式的小作坊，供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。當(dāng)時“好吃樂”設(shè)計了統(tǒng)一的食品包裝袋，需要先送到各個工廠、包裝好以后再進(jìn)入在蘇州租用的500平米倉庫，中間環(huán)節(jié)非常多，對于一個特別小的公司來說節(jié)奏很難跟上【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】。
第三是食品安全問題。去年四月，上海“來伊份”休閑食品質(zhì)量連續(xù)被曝光不合格，也給“好吃樂”帶來了負(fù)面影響，尤其相關(guān)部門要求“好吃樂”出具很多證明，過程非常麻煩，讓吳幽頭疼不已，并且開始加強(qiáng)食品安全方面的考慮。
而最大的困難，依然是運營過程中與作為投資人李天的意見分歧。
在吳幽看來，“好吃樂”運營初期有很多數(shù)據(jù)還是不錯的，比如客單價能夠達(dá)到150元，高于同行的90-120元，顧客對于食品的評價很好，退貨率幾乎等于零。他還是希望能夠以品牌為主，進(jìn)駐多個電商平臺分銷，這樣可以節(jié)省大量市場、技術(shù)等費用和中間環(huán)節(jié)。
盡管吳幽多次向李天提出上述理念，但李天一直不同意。與此同時，李天依然以傳統(tǒng)的思路看待互聯(lián)網(wǎng)。“我們考慮過微博營銷，甚至給李天注冊微博讓他體驗，但他覺得微博不靠譜。我還計劃過帶他去見北京做互聯(lián)網(wǎng)的朋友，但他都不愿意去。”吳幽說。
即使很謹(jǐn)慎的花錢，200萬元最終也在網(wǎng)站上線10個月后燒完，這個時候累計的銷售額差不多也是200萬元。吳幽認(rèn)為用垂直B2C的思路再做下去實在沒有什么前途，于是提出來停止網(wǎng)站運營。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
