是誰(shuí)阻礙了預(yù)算的實(shí)施？
那么，哪些層面又將影響預(yù)算的可行性呢？
有一次筆者無(wú)意間聽(tīng)到兩個(gè)經(jīng)理人的對(duì)話。一人問(wèn)：“你昨天晚上過(guò)關(guān)了嗎？”另一人答：“不過(guò)關(guān)怎么行，再不過(guò)關(guān)就不讓睡覺(jué)了！”原來(lái)他們是一家奶粉企業(yè)的兩位高管，“過(guò)關(guān)”的那位經(jīng)理是該企業(yè)鄭州市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，他在明年計(jì)劃的銷售額預(yù)算中填報(bào)了2億元，但是總經(jīng)理那里沒(méi)通過(guò)，于是改成了4億元，很快就通過(guò)了。
事實(shí)上，該企業(yè)的預(yù)算由應(yīng)付要求的“寫(xiě)作業(yè)”變成了向優(yōu)等生看齊的“抄作業(yè)”。預(yù)算目標(biāo)都是由老板喊出來(lái)的，底下人拿了口號(hào)去分解目標(biāo)，最后如果沒(méi)有達(dá)成，總結(jié)性的語(yǔ)言只有一個(gè)“因?yàn)榭陀^原因……”這就造成了公司管理機(jī)制與實(shí)際情況相脫節(jié)，變成了貨真價(jià)實(shí)的數(shù)字造假。這同時(shí)也說(shuō)明，很多企業(yè)家仍然是感覺(jué)領(lǐng)先的思維方式，這種思維方式在組織逐漸變大時(shí)會(huì)日趨失控。要明白考核不是最終目的，所有預(yù)算的最終目的是調(diào)動(dòng)人的積極性，為創(chuàng)造利潤(rùn)而服務(wù)。
我們常常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的預(yù)算做不好，究其原因，往往因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者成為公司制度最大的破壞者，因?yàn)樗麄儗?duì)資金的安排經(jīng)常是沒(méi)有任何計(jì)劃和管理的，是隨心所欲，目標(biāo)可以天天改。還有一種情況也很常見(jiàn)，就是有了預(yù)算，卻不做任何檢查，對(duì)執(zhí)行力缺乏監(jiān)督，當(dāng)公司業(yè)績(jī)與費(fèi)用情況不匹配的時(shí)候，并沒(méi)有及時(shí)采取糾偏的措施改正。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有的僅僅是一個(gè)形式上的預(yù)算。此外，一些企業(yè)雖然具有預(yù)算意識(shí)也會(huì)在實(shí)施中監(jiān)督，但由于從一開(kāi)始做預(yù)算就沒(méi)有進(jìn)行縝密的調(diào)查和研究，與實(shí)際情況不符，最終使得業(yè)務(wù)部門(mén)的預(yù)算跟著總預(yù)算出問(wèn)題，導(dǎo)致在實(shí)施的過(guò)程中困難重重。
我們常說(shuō)成功者與失敗者最大的區(qū)別在于“復(fù)盤(pán)”能力，也就是對(duì)問(wèn)題預(yù)見(jiàn)的能力。因此你需要對(duì)任何一個(gè)不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，都給予關(guān)注。預(yù)算不是簡(jiǎn)單的數(shù)字游戲，而是一個(gè)公司綜合管理水平的體現(xiàn)。預(yù)算就是要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中：計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)和激勵(lì)這五個(gè)方面的問(wèn)題集合在一起。計(jì)劃是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行縱向的時(shí)間分割，協(xié)調(diào)則要求企業(yè)橫向的資源匹配度，控制行為是為了確保成功，給予評(píng)價(jià)是為了在自省中及時(shí)調(diào)整對(duì)與錯(cuò)，這樣做出的激勵(lì)措施才會(huì)有的放矢。
每到年末，應(yīng)該是公司年終考核的高峰期。但考核的依據(jù)是什么？很多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)理人如此形容，“具體怎么考核不清楚，老板也說(shuō)不清楚，反正只要到手的獎(jiǎng)金不比去年少就行。”從這種對(duì)激勵(lì)措施不清楚的狀況可以看出，這些企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)有真正把預(yù)算與考核掛鉤，也沒(méi)有通過(guò)做預(yù)算來(lái)保證企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和激勵(lì)業(yè)績(jī)，這與一般外資企業(yè)以預(yù)算引領(lǐng)整體管理的做法差距很大，的確值得警醒。
實(shí)際上，如何做預(yù)算背后都有一定管理邏輯和戰(zhàn)略規(guī)劃在支撐，作為管理者可以借由預(yù)算的制定更好地將任務(wù)分解給每一個(gè)部門(mén)乃至每一名員工，讓他們充分理解公司管理層的戰(zhàn)略意圖及其工作的核心。同時(shí)借由財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，讓他們每個(gè)人都在工作的時(shí)候具有成本意識(shí)，把“花錢(qián)和賺錢(qián)”綁在一起去做事，樹(shù)立他們的綜合利潤(rùn)導(dǎo)向。拿筆者對(duì)一家餐飲企業(yè)的建議來(lái)說(shuō)，要培養(yǎng)基層服務(wù)人員的利潤(rùn)導(dǎo)向，要學(xué)會(huì)分給每一個(gè)服務(wù)員管理兩張桌子的責(zé)任，并對(duì)這兩張桌子的成本、收入和支出設(shè)定一個(gè)基本指標(biāo)，只有這樣他們才能想辦法提高顧客滿意率和回頭率。要記住的是：只有讓工作一線的人都知道算賬，這樣的管理才算是真正的落地。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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