誤將“外貌”當(dāng)“靈魂”
名字、商標(biāo)及其他視覺標(biāo)識都可以表達(dá)企業(yè)所代表的某些東西，但不應(yīng)將它們與企業(yè)的身份特征混為一談。身份更深地根植在企業(yè)的歷史中，讓利益相關(guān)者深信“我們的企業(yè)與其他企業(yè)不一樣”。企業(yè)標(biāo)識只是“外貌”，而身份是“靈魂”，是對“它是誰”的共同理解。
新企業(yè)命名的過程中常常未能認(rèn)識到這一基本區(qū)別，只是做表面功夫，處理企業(yè)的“外貌”。SBC通信(SBC Communications)于2005年10月接管美國電話電報公司(AT&T)，盡管合并后的新公司保留了AT&T的名稱，新公司董事長兼CEO也表示SBC通信公司將并入美國電話電報公司，但人們很快就注意到，事實(shí)走向了相反方向。合并后，高管團(tuán)隊中的12位，有8位來自原SBC通信，包括董事長兼CEO、財務(wù)、戰(zhàn)略和人力資源的負(fù)責(zé)人。摘下新公司AT&T名稱的面具，占主導(dǎo)地位的卻是SBC通信。
過于專注外部而忽視了內(nèi)部
由于并購必須向眾多外部利益相關(guān)者(包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等)做出解釋和說明，管理者常常花費(fèi)大量的時間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動中的互動和配合。
對于幾乎不參與企業(yè)經(jīng)營的外部股東或顧客來說，面對并購，他們更容易接受或隨時脫身。但對那些與企業(yè)息息相關(guān)的員工來說，這卻并不是一件容易的事。荒謬之處在于，管理層反倒認(rèn)為前者受并購的影響最大，不遺余力地首先向他們解釋。
我們見過的一家IT公司，暫且稱之為ITC公司。在創(chuàng)始人兼CEO的帶領(lǐng)下，ITC公司收購了許多高度專業(yè)的小企業(yè)。該CEO制定了一個清晰、明確的戰(zhàn)略，那就是拓展公司的投資組合，為客戶在IT安全、備份和恢復(fù)方面提供一站式解決方案。他花費(fèi)大量時間向企業(yè)客戶營銷這一戰(zhàn)略，卻并沒有向員工清晰地表達(dá)出多個獨(dú)立小企業(yè)將如何融入全盤發(fā)展的愿景。于是，被收購的企業(yè)仍舊作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元在運(yùn)營，員工極少有機(jī)會共事。預(yù)期的協(xié)同作業(yè)，例如交叉銷售、聯(lián)合競標(biāo)合同以及關(guān)鍵客戶管理等都難以實(shí)現(xiàn)。
該CEO意識到內(nèi)部的重要性后，我們和他探討了幾種不同的整合方法，他選擇了一種可以在創(chuàng)立一個強(qiáng)大的整體身份的同時，保留子公司自主經(jīng)營和獨(dú)特身份的方法。隨后，我們讓8位主要管理人員聚到一起，討論所選定的整合方法并發(fā)表意見。這恰好是分享觀點(diǎn)并營造共同目標(biāo)感的契機(jī)，推動了該CEO首選方案的順利實(shí)施。
發(fā)出模棱兩可的信號
管理者言行不一致，就是在發(fā)出模棱兩可的信號。前文提到過的BPC公司在加拿大擁有一家全資子公司，高管層決定收購一個在銷售地域上與之有所區(qū)隔的主要競爭對手。出于法律和稅務(wù)目的，這場交易被策劃成將BPC子公司的資產(chǎn)并入被收購企業(yè)(簡稱“AF公司”)。然而，在誰收購誰的問題上，雙方在法律和財務(wù)上的界定都含糊不清。正如參與并購的一位高管所指出的：“AF公司的員工認(rèn)為是他們收購了我們。”并購后新公司的最高職位給了原AF的CEO，董事長的職位被指派給AF原來的一個股東，他所擁有的10%的股份幫助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事長被任命為新公司的副董事長。由BPC歐洲總部任免的最高職位不過是執(zhí)行副總裁，由一位歐洲管理人員擔(dān)任。由于BPC的管理層曾宣稱沒有人將會因為并購而被解雇，最終新公司擁有多達(dá)20位副總裁!
企業(yè)承諾了要保留被收購企業(yè)的身份特征，事后卻發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)并購價值就不得不食言時，也會發(fā)出類似模棱兩可的信號。尤其在被收購企業(yè)有著極高象征價值時更是如此。卡夫收購吉百利就因此遭遇了敵意，其高管層在收購一年后仍被卷入探討英國標(biāo)志性企業(yè)可能消亡的高度政治性爭議中。2010年3月，英國國會商務(wù)、創(chuàng)新和技能委員會(the Business, Innovation and Skills Committee)組織了一場有關(guān)并購實(shí)施的聽證會，邀請卡夫食品公司的董事長兼CEO艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)參加，但羅森菲爾德以冒犯國會議員的姿態(tài)拒絕出席，而是指派由執(zhí)行副總裁馬克·費(fèi)爾斯通(Marc Firestone)帶領(lǐng)的高級管理團(tuán)隊參會。為了緩和英國民眾對吉百利這一英國標(biāo)志性企業(yè)未來的憂慮，費(fèi)爾斯通公開聲明：
“可以肯定的是，我們的計劃是會保留公司及其旗下品牌的身份。我們聽說了大家對伯恩維爾、對公司旗幟以及標(biāo)識等等的質(zhì)疑，吉百利的名字將繼續(xù)保留在公司的大廈和旗幟上，這絕對是我們的想法。”但隨后，吉百利的業(yè)務(wù)被加速整合到卡夫旗下，顯然背離了當(dāng)初的承諾。雖然卡夫確實(shí)繼續(xù)在推廣吉百利品牌，但早已決定撤消吉百利現(xiàn)有總部，并將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到卡夫在瑞士蘇黎世的總部，意味著吉百利公司將不復(fù)存在。
這兩個案例中，企業(yè)都發(fā)出了相互矛盾的信號，無論是有意還是無心的，這都讓并購后的整合變得更加困難。在這一點(diǎn)上，看看印度塔塔集團(tuán)(Tata)和中國吉利集團(tuán)分別如何履行保留英國“捷豹”和瑞典“沃爾沃”身份特征的承諾，是一件有意思的事。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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