4.持續(xù)跟進，直至達成目標
你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會？
你是否讓下屬及時回報工作的進展并有效管控、預(yù)防問題發(fā)生？
《執(zhí)行：如何完成任務(wù)》的書中提到：在每次會議之后，最好能制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么，誰負責這項任務(wù)，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進度討論什么時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加。
執(zhí)行不力常常因為“雷聲大，雨點小“，虎頭蛇尾，沒有持續(xù)跟進。美國IBM有一位總裁郭士納說：員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。如果你強調(diào)什么就會去檢查什么CYE，你不檢查就等于不重視。所以，如果凡是布置了工作，就必須有檢查，凡是有執(zhí)行人，就必須有檢查人——絕不把布置當作完成。
5.賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員
你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？
你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？
杰克·韋爾奇說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。
找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)； 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司。
6.通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力
你是否常把自己的知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？
你是否把與下屬的會面看成是一次次指導(dǎo)他們的機會？
你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？
一個杰出的個人和一個世界級的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識，還要能夠?qū)⑦@些知識傳達出來，以便讓他人理解并促進他人的成長。
未來成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標準。如果你是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過多少接班人。
7.了解自己、展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實的性格
你是否容忍與自己相左的觀點？
你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？
你是否不夠強勢，姑息表現(xiàn)很差的員工？
聯(lián)想在進行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入，柳傳志施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。
柳傳志在會上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。
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