記者手記
迅雷印象：做事與作勢
鄒勝龍出場一身便裝、笑容親切，他自稱不善于面對媒體，一位副總告訴記者，他實(shí)在太忙，除了工作就是工作，而今，還親自上陣主抓迅雷的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。在而后的采訪中，當(dāng)問到在“技術(shù)工作者”和“優(yōu)秀的企業(yè)家”之間做一個(gè)選擇時(shí)，他不假思索地選擇了前者。
所以，這是一個(gè)有著工程師氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而采訪也沒有太多的客套。他對產(chǎn)品的執(zhí)著和熱愛超過了治理企業(yè)本身，在談到互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值、趨勢以及走向的問題時(shí)，這個(gè)兩鬢斑白的“少壯企業(yè)家”頓時(shí)有了一種被注入雞血的興奮。他不愛裝，這在外界看來有時(shí)缺乏“技巧”。
相比于周鴻祎的強(qiáng)勢與盛氣，馬云的睿智思辨，李彥宏的沉著儒雅，馬化騰的內(nèi)斂淡定，鄒勝龍似乎顯得更加的“綜合”。對于企業(yè)，他稱希望按照自己喜歡的方式去做，也無意去和誰比較。以至于在評選互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)云人物的時(shí)候，他常常被弱化，盡管迅雷近幾年一直保持著100%的高速成長，年收入也突破10億元。
所以這是一家善于“做事”的公司。記者采訪之時(shí)，正值周末上班日，來來往往的員工有序地到來上班，他們少有激情興奮的昂揚(yáng)，安靜而溫吞。這里幾乎沒有什么口號標(biāo)語，也沒有所謂的提煉的企業(yè)文化“宗旨”或“核心理念”，一幅掛在墻上的KT板，算是解釋了這個(gè)企業(yè)現(xiàn)階段所有的目標(biāo)，上寫：“10億下載終端——1千萬付費(fèi)用戶——100億收益，用科技、文化打造中國最大的數(shù)字發(fā)行網(wǎng)絡(luò)”。
鄒勝龍說，當(dāng)他感到壓力很大時(shí)，通常都會以走路來排解。很多時(shí)候，員工都能看到他的司機(jī)在一旁開車，而他在走路的場景。公司附近有一家水吧，壓力巨大的時(shí)候，他也會到里面去坐坐，一坐幾個(gè)小時(shí)，不時(shí)地拿起筆和紙寫寫畫畫。在公眾和員工面前，他少有的好脾氣，哪怕再不爽，他總能忍住。
在這樣一個(gè)注重眼球經(jīng)濟(jì)和自我炒作的年代，鄒勝龍沒有微博，沒有博客，也很少網(wǎng)上聊天，他自我評價(jià)“不夠聰明”，而今天所謂的成績?nèi)辉谟冢呵趭^、正直、中庸。他最大的希望的是周末陪兒子玩，而當(dāng)記者問到其家庭時(shí)，這個(gè)溫和的男人顯露出少有的動容。
既不早一步，也不晚一步，沒有波瀾壯闊的故事，也沒有大開大合的跌宕，迅雷就這樣有些中庸地存在著，并且一過10年。
點(diǎn)評
做個(gè)等待爆發(fā)的慢公司
文/魏武揮，著名互聯(lián)網(wǎng)專家
互聯(lián)網(wǎng)里有一個(gè)相當(dāng)出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直給人“慢悠悠”的發(fā)展之感，似乎也不太喜歡趕時(shí)髦，有時(shí)候還做一點(diǎn)外人看不太懂的東西(比如阿爾法城)。豆瓣的用戶發(fā)展也不快，直到前年和騰訊合作了一把以后，用戶量的增長才開始提速。豆瓣的創(chuàng)始人楊勃也給人一種很沉穩(wěn)的形象，慢條斯理，也不張揚(yáng)。
從這個(gè)角度出發(fā)，其實(shí)迅雷有點(diǎn)像豆瓣，走的不是一條快增長的道路。行業(yè)內(nèi)，鄒勝龍也不是一個(gè)到處張揚(yáng)的創(chuàng)始人，一直到IPO失敗，鄒也沒想過要怎么去和媒體溝通。這是一個(gè)信奉技術(shù)為王、產(chǎn)品說話的人，有著很強(qiáng)的“工程師思維”。
但從這篇訪談中可以看到，鄒勝龍的慢，和楊勃的慢其實(shí)還是有本質(zhì)的不同。楊勃是真心不想快，但鄒勝龍顯然志不在此。
一個(gè)企業(yè)，大致有三個(gè)互相緊扣的環(huán)：目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。目標(biāo)上，鄒勝龍和楊勃一樣，都有一個(gè)很大的夢想，試圖去做一個(gè)服務(wù)很多人的公司(未必是利潤率最高的公司)，戰(zhàn)術(shù)上，迅雷和豆瓣也差不多，基本屬于慢慢推進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)字公司。
但在戰(zhàn)略的考慮上，楊勃就是典型的不急不躁，而鄒勝龍之所以反思的原因就在于：他嫌自己慢了，因?yàn)槠髽I(yè)畢竟10年了。
時(shí)機(jī)這個(gè)要命的東西一直在困擾著迅雷。迅雷有正確的事可以做，也有正確的人可以去做，但似乎就是未能在正確的時(shí)間點(diǎn)上做。不過，細(xì)細(xì)究來，時(shí)機(jī)問題分為兩種。其一是不可測的(或者說超出自己可測范圍的)，這里面有一定的運(yùn)氣成分，比如迅雷IPO事件。但另外一種，其實(shí)是可測的，或者說一種判斷。這屬于一種戰(zhàn)略層面的東西，一般埋頭做事就有可能喪失這種戰(zhàn)略判斷力：不見樹林。
迅雷的mission(目標(biāo))談不上對不對：做數(shù)字發(fā)行，然后稍許垂直一點(diǎn)：視頻發(fā)行。但mission并非strategy(戰(zhàn)略)。
Mission放在那里，你可以一步一步慢慢熬，但strategy則要結(jié)合客觀大勢，借勢而為。如果說迅雷有些平庸的話，它就是在目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)這三個(gè)互相扣連的環(huán)節(jié)上缺了戰(zhàn)略這一環(huán)。
迅雷能不能改變?說難也不難。按照鄒勝龍的說法，他和他的創(chuàng)業(yè)伙伴牢牢地控制著這家公司，創(chuàng)始人的個(gè)性已經(jīng)決定了這個(gè)公司的個(gè)性。好在鄒勝龍幡然醒悟，意識到了個(gè)人性格對企業(yè)的影響以及企業(yè)的某些短板，已經(jīng)開始去做一些積極的改變;消極點(diǎn)的做法是，即便鄒勝龍順著自己的個(gè)性慢慢來，以工程師的姿態(tài)對現(xiàn)有3.7億的用戶深耕細(xì)“磨”，也能培育出一批數(shù)量足量大、粘度高的用戶來，畢竟它已經(jīng)度過了靠風(fēng)險(xiǎn)投資喂奶的階段。
所以，無論是快還是慢，迅雷都存在極大的爆發(fā)機(jī)會，從這個(gè)意義上出發(fā)，做一個(gè)等待爆發(fā)的慢公司，其實(shí)也沒什么不好。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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