來源：正略鈞策原作者：李宏旭2012-01-12 10:54:40在過去的2011年，持續(xù)的高通脹給企業(yè)的人力成本控制帶來了挑戰(zhàn)。不少企業(yè)進(jìn)行了薪酬的調(diào)整，有的企業(yè)通過調(diào)整激發(fā)了員工的工作熱情和積極性，也有企業(yè)雖然進(jìn)行了調(diào)整但收效不理想。另一方面，高通脹下，伴隨各種成本的上升，企業(yè)的盈利空間下降，企業(yè)的年終獎發(fā)放也成為了各個企業(yè)管理人員關(guān)心的問題。2012年該如何在滿足人工成本可控的前提下實(shí)現(xiàn)人力資源供應(yīng)的保障?這都使得各個企業(yè)的人力資源工作者把目光集中到企業(yè)的人工成本控制和規(guī)劃上。
A企業(yè)是深圳一家著名的高新技術(shù)制造企業(yè)，產(chǎn)品主要面向國內(nèi)市場，雖然今年的經(jīng)濟(jì)形勢不好，但該企業(yè)由于營銷做得好，產(chǎn)品在市場上供不應(yīng)求，結(jié)果生產(chǎn)工廠反而忙不過來。該企業(yè)的老板明確要求工廠下半年擴(kuò)大產(chǎn)能，增加人員，但生產(chǎn)工廠的人員今年卻一直不穩(wěn)定。該企業(yè)的老板很困惑：今年上半年已經(jīng)為生產(chǎn)員工加了工資，但生產(chǎn)員工的流動率依然很大。該企業(yè)的HR也很苦惱：今年上半年加了工資，但員工的工作積極性仍然不高。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，像A企業(yè)這樣的情況的不在少數(shù)。企業(yè)面臨著人力成本上漲的壓力，調(diào)薪但收效不理想。出現(xiàn)這樣的結(jié)果，原因主要有三點(diǎn)：
第一，企業(yè)的薪酬策略不明確，并且調(diào)薪時缺乏有效的薪酬調(diào)查。薪酬策略一般分為領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種，實(shí)踐中大多企業(yè)都采用混合型策略。對于中高層管理人才和關(guān)鍵崗位人才一般采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略，普通員工一般采用跟隨型或滯后型薪酬策略。企業(yè)進(jìn)行調(diào)薪后，應(yīng)該與企業(yè)的薪酬策略相一致，與自身的發(fā)展定位相匹配。A企業(yè)在今年上半年雖然對生產(chǎn)員工增加了大概11%的工資，但整體水平仍然是處于行業(yè)的落后水平，與其所處的行業(yè)地位極不相符。A企業(yè)在調(diào)薪時，并沒有進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查;缺乏薪酬調(diào)查，就比較難以把握薪酬增加的量。當(dāng)然，筆者認(rèn)為在當(dāng)前的宏觀形勢背景下，企業(yè)即使需要大幅調(diào)薪，也不需要一步到位，完全可以分步驟、分階段的調(diào)整。
第二，企業(yè)調(diào)薪的導(dǎo)向不明確。不少企業(yè)在調(diào)薪時都知道與標(biāo)桿企業(yè)做參照，但往往忽視了和標(biāo)桿企業(yè)的人均效率和人均效益作比較。什么時候企業(yè)應(yīng)該提調(diào)薪，那就是企業(yè)的人均效率和人均效益都提高。這個時候，提調(diào)薪，是合理的。企業(yè)要想達(dá)到先進(jìn)企業(yè)的薪酬水平，那也要達(dá)到先進(jìn)企業(yè)的人均效率和人均效益指標(biāo)，這就是導(dǎo)向問題。通常，人均效率指標(biāo)可以參考人均銷售收入、人均產(chǎn)值等指標(biāo)，人均效益指標(biāo)可以參照人均利潤指標(biāo)。企業(yè)的調(diào)薪幅度低于企業(yè)人均銷售收入、人均利潤增長，都是良性的，屬于價值的分配。
B企業(yè)是珠三角地區(qū)著名的制造企業(yè)，該企業(yè)長期以來，一直在穩(wěn)步增加員工的工資，但他們對基層員工的加薪實(shí)踐，不僅沒有增加成本，而是降低了成本。秘訣是該企業(yè)實(shí)用了一種“團(tuán)隊承包責(zé)任制”的績效管理方法。
方法如下：
(1)，企業(yè)鼓勵車間以團(tuán)體形式承包任務(wù)(產(chǎn)量目標(biāo))，在工資上實(shí)行包干制。保證完成目標(biāo)的前提下，人工成本有節(jié)約，則按照一定比例獎勵團(tuán)體負(fù)責(zé)人。例如，某一個車間的月生產(chǎn)目標(biāo)為30000個/月，人工成本預(yù)算為15000元。假定車間節(jié)約了5000元，則企業(yè)拿出2500元獎勵車間負(fù)責(zé)人。包干制鼓勵團(tuán)體負(fù)責(zé)人去主動的培訓(xùn)員工，精簡隊伍，形成精干、高效的員工團(tuán)隊。
(2)，在團(tuán)體內(nèi)部，推行績效獎。例如，通過內(nèi)部競賽的方式，按照A、B、C三等級給予不同的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。以一個車間為例，假定車間某一工種有10人，目標(biāo)產(chǎn)量為100個/人/天，把日生產(chǎn)超過105個的評為A級，把低于95個評為C級，中間的為B級。給予A級工人200元/月的獎勵;B級工人100元/月的獎勵;C級工人，沒有獎勵，低于85個/人的給予淘汰。隨著目標(biāo)產(chǎn)量的提升，企業(yè)的獎勵標(biāo)準(zhǔn)也不斷提高。
該企業(yè)在實(shí)踐中，通過基層員工的人均效率提升和團(tuán)隊人員的精簡，人均效率提升了30%以上，但整體的人工成本卻下降了10%。
第三，企業(yè)員工薪酬的公平性問題沒有處理好。企業(yè)如果還沒有建立起以崗定級、以能定檔、以績定獎的定薪機(jī)制，會使得員工感覺不公平。另外，當(dāng)員工的薪酬調(diào)整沒有和業(yè)績表現(xiàn)相匹配，也容易造成員工的不滿。當(dāng)建立起科學(xué)的定薪機(jī)制、調(diào)薪機(jī)制，才能夠解決員工的公平問題。所以，企業(yè)在面臨調(diào)薪問題時，需要做好薪酬調(diào)查，明確調(diào)薪的導(dǎo)向，遵照科學(xué)的定薪和調(diào)薪機(jī)制，才有可能取得理想的效果。
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