人的力量
“坦率地說，迅雷早期的技術(shù)并不是特別先進。他們的理念很好，但技術(shù)沒有現(xiàn)在打磨得這么成熟。”
周鴻祎也是迅雷投資者，他投的是迅雷的團隊和鄒的領(lǐng)導(dǎo)力。
迅雷之前，周看好下載市場，并專門找過做網(wǎng)絡(luò)螞蟻的洪以容和網(wǎng)際快車的侯延堂，但是他發(fā)現(xiàn)很多中國個人軟件制作者的通病——
“很多中國做個人軟件的程序員，都很難溝通。有點用戶量之后都覺得自己很牛，覺得自己經(jīng)驗放之四海而皆準(zhǔn)，就想拿點錢，什么建議都聽不進去。如果這公司只是缺錢那真太了不起了，因為世界錢多得很。我投你并不是因為我的錢就更了不起，只是我經(jīng)驗比你足，愿意和你嘮叨嘮叨如何從上百萬的用戶做到上億的用戶，并且建立一整套商業(yè)模式。”
鄒勝龍愿意聽周鴻祎的嘮叨，他把周比作一個大哥。周評價鄒：“鄒勝龍畢竟是海歸，在美國也有工作經(jīng)驗。說話做事都很正規(guī)，不是那么山寨和野路子。最重要的是他很open，愿意承認自己的不足。”
在當(dāng)時的情況下，網(wǎng)際快車的看似不可戰(zhàn)勝，被迅雷的“快”干掉了。盡管存在很多問題，但下載速度上的優(yōu)勢，產(chǎn)品的口碑效應(yīng)，讓迅雷市場份額迅速上升。
鄒勝龍的解釋是，我們當(dāng)時對比了下和網(wǎng)際快車的差異，列出兩百個需要做的事情，但時間不允許我們?nèi)龀鰜碓偻飘a(chǎn)品，只能先在速度上做到極致，然后再推出更新版本進行修正。迅雷從1.0升級到5.0，僅僅花了兩年半的時間。在2006年一年間，迅雷5就發(fā)布了14個改進版本，平均25天改進1個版本。
這種“快速推出、快速修正”的模式已經(jīng)成為今天互聯(lián)網(wǎng)時代的法則，鄒無意中暗合了這種做法。鄒勝龍和程浩發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)他們推出新的版本，總能有效帶動用戶量的提升。
在起飛階段，鄒身上的硅谷DNA成了決勝的武器。從一開始，迅雷就是一個團隊，用商業(yè)公司的模式在做軟件，而他的競爭對手多是個人軟件玩家，是極客。
迅雷起飛的2004年，侯延堂迷上了《魔獸爭霸》，網(wǎng)際快車更新停滯，一個無厘頭的機會給了迅雷發(fā)力的時機。
當(dāng)極客無法升級為團隊，勝負立判。鄒勝龍問過同行、Bitcomet創(chuàng)始人冉寧煜，你怎么一年里都不更新，你干嘛呢？
冉很尷尬回答，我挺郁悶的，這軟件一開始是我一個人寫的，很多地方?jīng)]那么講究，組建公司后發(fā)現(xiàn)不重新編碼，程序員沒法跟進，我只好帶著大家重寫了一遍。
從一開創(chuàng)業(yè)，迅雷就以團隊和公司的面目出現(xiàn)，程序一開始就是模塊化操作。鄒勝龍負責(zé)公司整體架構(gòu)以及和投資人溝通，程浩醉心于技術(shù)，更偏向內(nèi)部管理。“讀研究生時，程浩晚半年入學(xué)，我相當(dāng)于他的大哥，我們兩個人的特點又正好互補。”
鄒勝龍盡管走得晚，但趕上了好時機：2004年開始，中國的網(wǎng)游事業(yè)開始全面爆發(fā)，客戶端動輒上G，如何讓用戶更快下載成為網(wǎng)游公司首先頭疼的難題。
通過人脈，程浩專門跑到了北京見雷軍。在金山的辦公室里，雷軍找了負責(zé)網(wǎng)游的一個副總裁演示迅雷的下載速度。讓他吃驚的是迅雷的速度竟然比另一款下載工具快上20倍。程浩說，那天真是走運，因為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境特別好。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 5 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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