無(wú)論從哪個(gè)角度看，潘剛都擺脫不了他所處時(shí)代的中國(guó)特色；而到目前為止，這類人的成長(zhǎng)軌跡猶如他們企業(yè)的成長(zhǎng)一樣：光鮮卻充滿曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現(xiàn)在的問(wèn)題是，他們能把企業(yè)帶到哪里？
這是一個(gè)在中國(guó)最大乳品企業(yè)已經(jīng)做了五年總裁、三年董事長(zhǎng)、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯(lián)想楊元慶的貌相，但我們更愿意把他與長(zhǎng)虹趙勇放到一起：伴隨經(jīng)歷劇烈變革的國(guó)有企業(yè)一起成長(zhǎng)，并從問(wèn)題前任那里接過(guò)教鞭。盡管潘剛說(shuō)“長(zhǎng)虹的震動(dòng)可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他們的成長(zhǎng)經(jīng)歷無(wú)疑都具有“中國(guó)特色”，這種特色甚至可以說(shuō)是空前絕后的。所以，年輕對(duì)于“潘剛們”來(lái)說(shuō)既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經(jīng)歷。與眾不同的是，潘剛對(duì)于大型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問(wèn)題的接套可能更具有風(fēng)向標(biāo)意義：他不需要像趙勇那樣在一個(gè)漸顯夕陽(yáng)之勢(shì)的行業(yè)里困斗，也沒(méi)有像楊元慶那樣通過(guò)國(guó)際化來(lái)定位自己的新空間——伊利依然身處一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，這顯然是一個(gè)時(shí)勢(shì)造英雄的大好時(shí)機(jī)。
如果把現(xiàn)在的中國(guó)商業(yè)力量看作一個(gè)“啞鈴式結(jié)構(gòu)”，那聯(lián)想和長(zhǎng)虹無(wú)疑是位于兩端的代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續(xù)清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當(dāng)然位于這個(gè)啞鈴的中間：它還沒(méi)到拓寬海外生存空間的關(guān)鍵時(shí)刻，也迅速完成了對(duì)遺留問(wèn)題的清理，換句話說(shuō)，它似乎已經(jīng)步入并適應(yīng)了自己的軌道。
“娜拉走后怎么辦？”
這正是潘剛需要回答的。當(dāng)然，問(wèn)題的答案在于他是怎么做的。
6月22日，國(guó)際品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”公布了“2007年中國(guó)500最具價(jià)值品牌”的評(píng)選結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示，在乳品行業(yè)內(nèi)，伊利集團(tuán)的品牌價(jià)值年內(nèi)大幅增長(zhǎng)15億元，從去年的152.36億元飚升至167.29億元；第2名蒙牛乳業(yè)的品牌價(jià)值由去年的88.54億元略漲至90.13億元，二者品牌價(jià)值的差距進(jìn)一步拉大。事實(shí)上，這僅僅是二者在過(guò)去幾年較量過(guò)程中的一個(gè)最新戰(zhàn)場(chǎng)。
2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)乳制品贊助商，自此，奧運(yùn)帶給伊利的便不僅僅是商機(jī)，更多提升的是企業(yè)的一種“隱性價(jià)值”。對(duì)于這樣的“借力”說(shuō)法，潘剛毫不避諱，“伊利在取得北京奧運(yùn)會(huì)贊助商資格后，奧運(yùn)營(yíng)銷開(kāi)展得一直不錯(cuò)，對(duì)品牌提升和銷售拉動(dòng)都有促進(jìn)。”伊利股份的2006年年報(bào)顯示，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為163.39億，較去年同期增長(zhǎng)34.2%，這樣的增長(zhǎng)速度在乳品行業(yè)是少見(jiàn)的。作為唯一一家乳品行業(yè)的奧運(yùn)贊助商，奧運(yùn)所蘊(yùn)涵的能量將隨著2008年的臨近得到更大的釋放。
兩年過(guò)后，潘剛已經(jīng)不再避諱那場(chǎng)與蒙牛的“奧運(yùn)賽”，但毫無(wú)疑問(wèn)，如今潘剛名片上“北京2008奧運(yùn)會(huì)贊助商”的稱謂足以說(shuō)明了那場(chǎng)比賽的勝負(fù)。
從小長(zhǎng)在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識(shí)學(xué)習(xí)，還要不斷接受道德熏陶，比如說(shuō)“責(zé)任”，這是潘剛在采訪過(guò)程中反復(fù)提及的一個(gè)詞。他自己也承認(rèn)，這與父母的言傳身教有關(guān)。一個(gè)細(xì)節(jié)是，潘剛的祖父很早就喪偶，而后又娶了一位妻子，以便照顧潘剛的父親。但祖父不久就因病去世，留下了潘剛的父親以及一個(gè)“后媽”。后來(lái)這位后媽再次改嫁，再后來(lái)又遭遇喪偶。而正是在這位老人孤單無(wú)助時(shí)，已經(jīng)成家立業(yè)的潘剛父親毅然把老人接到自己家里，當(dāng)作親生母親一樣贍養(yǎng)起來(lái)。這個(gè)故事現(xiàn)在幾乎已經(jīng)成了整個(gè)縣城進(jìn)行家庭教育的最受歡迎的版本。
后來(lái)有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關(guān)鍵時(shí)期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來(lái)的這種勇于承擔(dān)責(zé)任的秉賦不無(wú)關(guān)系。多少年來(lái)，“愛(ài)廠如家”的中國(guó)式企業(yè)文化滲透于大大小小的國(guó)營(yíng)企業(yè)，與潘剛精神氣質(zhì)頗為投合的是，他從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入了這種“家庭式”企業(yè)，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現(xiàn)實(shí)可能。事實(shí)上，此時(shí)潘剛所面對(duì)的選擇已經(jīng)絕非是“承擔(dān)責(zé)任”抑或“同流合污”那么簡(jiǎn)單了：作為一個(gè)從小接受全方位“規(guī)矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規(guī)矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時(shí)刻選擇了“規(guī)矩”和“規(guī)范”。
“準(zhǔn)確地說(shuō)，我們是一家純粹的內(nèi)資上市企業(yè)，”潘剛說(shuō)平常他對(duì)外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質(zhì)。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2
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