品牌：雙向發(fā)掘價值
雖然位居中式快餐連鎖的前列，除了在江蘇省會南京的部分公交車內(nèi)投放廣告，大娘水餃的廣告投放往往是在新店開張之時，那家新店所在的地方媒體。大娘水餃一年在廣告上的投放不到300萬人民幣。也許是身處對成本很敏感的行業(yè)，大娘水餃的每一個舉動都包含著謹(jǐn)慎推進(jìn)的前手與控制成本的后手。
“為什么肯德基一杯16盎司的可樂可以賣4.5元，而我們不行？”被成本困繞的吳國強問自己。當(dāng)品牌為消費者知曉多年以后，在參加2005年快餐行業(yè)會議時，吳國強被一個觀念打動了：包裝傳遞價值。大娘水餃因此在形象包裝方向上開始有所動作。
今年，當(dāng)有著吳大娘標(biāo)志的帶蓋紙杯，悄悄出現(xiàn)在一些對價格不敏感的大城市的大娘水餃旗艦店里的時候，消費者沒有什么障礙的就接受了這些3元12盎司、4元16盎司的杯裝可樂。這些旗艦店的青灰色的地磚、花格窗和回形紋已經(jīng)使大娘水餃在裝修上不輸于肯得基、麥當(dāng)勞的旗艦店——每平方米1500元。“我們對店堂有設(shè)計要求是從2004年開始，2005年才真正開始實施。比如說上海的淮海路店、中聯(lián)店，當(dāng)時我們給設(shè)計師提出來的要求是既有傳統(tǒng)元素，又要跳出傳統(tǒng)”，吳國強說。
對品牌有了重新認(rèn)識的吳國強，認(rèn)為當(dāng)年撤出北京西單有些失策：“我們在崇文門，400平方米店堂，180萬房租，我們一年能做將近800萬，這說明北京人接受我們水餃。西單那里，我們一年要虧五六十萬，就把店關(guān)了。但是現(xiàn)在以戰(zhàn)略眼光看，不該關(guān)，這個地方哪怕做個廣告也是好的。現(xiàn)在要準(zhǔn)備重開的話，好市口難找了。”
作為包裝傳遞價值的一個步驟，大娘水餃在大城市的連鎖店已經(jīng)開始逐步更換餐具，吳國強并不主張將這些更換下來的餐具淘汰掉，因為這些餐具還可以用在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的門店里，他說：“軟硬件的標(biāo)準(zhǔn)在麥當(dāng)勞、肯德基也是不一樣的，旗艦店投入自然要多，縣城投入就少”
在黃金市口的爭奪，又讓吳國強清楚的認(rèn)識到大娘水餃并不是一個強勢品牌：“我們實際上是要在最貴的房租的地段來賣最便宜的食品，店堂里看看人很多，但是效率很低，要讓它快起來，因此一定要有新模式。”吳國強想在快餐的本質(zhì)——速度上做文章。提高速度，提升店堂利用率是提升價值的又一個方向。
“綠色通道”的想法在大娘水餃內(nèi)部開始醞釀：現(xiàn)在大娘水餃的堂食必須要經(jīng)過等餐的10到15分鐘，如果開辟一個綠色通道，把顧客常點的四五個品種提前下好，放到保溫容器里，收銀機打完單，立刻發(fā)貨，這可能對那些忙得沒有時間和耐心的都市人有一定的吸引力，同時也可以減少等待時間。
大娘水餃的另一個提高速度的辦法是擴充產(chǎn)品線：在現(xiàn)有的水餃、涼菜和湯品之外，再推出米飯和面條兩個序列的產(chǎn)品，澆頭則完全可以和水餃一樣，通過現(xiàn)有的配送體系來向各個門店提供。
對于推進(jìn)這項工作，大娘水餃顯得更為謹(jǐn)慎：因為這不但要改變店堂銷售流程，還得接受消費者消費習(xí)慣的檢驗。因此大娘水餃管理總部的食堂在接下來的一段時間里，將變成新模式的實驗田。
時光倒回到1996年，吳國強創(chuàng)業(yè)之初沒有想到中國經(jīng)濟(jì)的主旋律“軟著落”將會給他帶來怎樣的影響，他是幸運的：創(chuàng)業(yè)之初的虧損、可能產(chǎn)生致命打擊的擴張失利，這些摔打都發(fā)生在1996年到1998年之間——直至2003年以前，“拉動內(nèi)需”帶來的是松動的信貸政策和極為低廉鋪租成本，這給了他足夠的時間與資金的底氣來為大娘水餃建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而這些又是一個快餐連鎖企業(yè)建立品牌，加強對連鎖店控制的必做功課。當(dāng)資金成本壓力限制了吳國強和他的團(tuán)隊快速擴張至600家連鎖店的雄心時，他們轉(zhuǎn)身加強管理，他們會再次感到慶幸，因為他們要做的是管理提升而不是制度建立。而這個比較優(yōu)勢，又恰恰吸引了涌動在中國市場的風(fēng)險投資經(jīng)理人的目光，也許不久他們就會為大娘水餃插上資本的翅膀。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3
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