究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。
和麥考林同期的當當、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業(yè)中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產(chǎn)品類別設定較為寬泛，原本就是屬于單一品類下的綜合性賣場，并無特定品牌形象和寄居于品牌之下的產(chǎn)品可言，這一特點決定了其泛化的網(wǎng)絡口碑并不鎖定在自有產(chǎn)品之上，轉(zhuǎn)型相對容易。
而與麥考林相類似的如凡客誠品，盡管初期依靠海量的宣傳如“凡客體”以及相對低廉的價格和可靠的質(zhì)量而崛起，但一旦開始進入V+模式之后，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平臺以凸顯長尾效應轉(zhuǎn)換，其固有的品牌形象反而因為網(wǎng)民的惰性思維而受困。加之盡管引入的大量品牌中有不少是已經(jīng)在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平臺之上，大多數(shù)加盟品牌本身都是“廣撒網(wǎng)”模式，每個平臺上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。
然則，自有品牌狀態(tài)下的垂直電商并非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反復提出的——賣別處買不到的商品。
單看當初垂直電商成功的路數(shù)，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品撞開市場大門。其品質(zhì)保障優(yōu)越于C2C小店，產(chǎn)品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其“船小好調(diào)頭”的特點又讓其產(chǎn)品在類型和特色上有了諸多亮色。
如此種種，恰恰形成了“賣別處買不到”的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業(yè)視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。
把“尾巴”留住
京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中“以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平臺為主的垂直電商注定是沒有機會的”。在他看來，無論是傳統(tǒng)零售行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)，“發(fā)展到最后也就三到五家，而現(xiàn)在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉”。
然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發(fā)展需要，只是發(fā)展之路該如何去走?
不能模糊自有品牌的面孔。這是發(fā)展路線的第一規(guī)則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒“三駕馬車”，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質(zhì)化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。
這一錯誤，大多數(shù)垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發(fā)展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主干，以加盟店和其他品牌為“長尾”，形成和其他電商平臺差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場里，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產(chǎn)品哪怕只是貼牌產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。
不能過度追求大而全。這一規(guī)則之中，大多數(shù)掙扎于生死線的垂直電商們?nèi)菀追稿e的地方在于沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發(fā)逐步豐富賣場的其他產(chǎn)品線和商品，而是跳躍性的直接發(fā)展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現(xiàn)一站式消費。
而這種快速發(fā)展，必然帶來產(chǎn)品的結構性失衡，變?yōu)槟壳袄_這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產(chǎn)品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。
但另一個大而全則是如京東、當當?shù)纫呀?jīng)完成從垂直到綜合轉(zhuǎn)型的電商容易發(fā)生的一大戰(zhàn)略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰(zhàn)，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰(zhàn)略，這種不注重分工合作環(huán)節(jié)，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林“三駕馬車”式的拖累。
專注自己的產(chǎn)品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務。
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